Die Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus haben es längst erkannt: Aftersales Service-Leistungen sind ein Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Sie wirken nicht nur als Stellhebel für profitables Wachstum, sondern auch als Kundenbindungsinstrument, zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb oder als Innovations-Treiber bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Viele Maschinen- und Anlagenbauer haben Ihre Service-Leistungen aufgebaut, jedoch die Potentiale bei Weitem noch nicht ausgeschöpft.

Voraussetzung für ein exzellentes Servicegeschäft ist, dass die strategische Ausrichtung aktualisiert und die operativen Stellhebel dementsprechend gesetzt sind.

Die nachfolgenden Tipps, Szenarien und Fragen geben Anregungen, wie Sie Ihr Servicegeschäft systematisch und konsequent ausbauen können:

Tipp 1: Passen Sie Ihre Service Strategie an,

wenn im Unternehmen kein einheitliches Verständnis darüber besteht, welchen Stellenwert und welche Ziele der Service hat und wie diese erreicht werden sollen.

• Gibt es eine eigenständige, von der Unternehmens-Strategie hergeleitete Service-Strategie und Mission?
• Sind Geschäftsmodelle und Nutzenpotentiale für den Servicebereich definiert?
• Sind Zielmärkte, Kundensegmente, Wettbewerber und eigene installierte Basis analysiert, Potentiale daraus abgeleitet und Zielgruppen festgelegt?
• Gibt es einen Maßnahmenplan, wie die Strategie kommuniziert, umgesetzt und überwacht wird?

Klare, transparente Service-Strategien haben Einfluss auf

• Umsatz – durch konsequente Bearbeitung von Ziel-Segmenten
• Ertrag – durch fokussierten Einsatz von Ressourcen
• Differenzierung – durch gezielte Positionierung gegenüber dem Wettbewerb

Tipp 2: Erweitern Sie das Service-Portfolio,

wenn die Service-Umsätze und -Erträge hauptsächlich aus Ersatzteile-Verkauf und Techniker-Einsätzen erzielt werden und das geplante Wachstum nicht erreicht wird.

• Werden alle Service-Leistungen über den Lebenszyklus der Maschinen abgedeckt?
• Werden die Kundenanforderungen und Erwartungen ermittelt und mit dem Portfolio der Wettbewerber abgeglichen?
• Welchen Mehrwert stellen die Service-Leistungen für den Betreiber der Maschinen dar?
• Werden Life-Cycle-Informationen für Innovationen bei Produkten und Leistungen genutzt?

Durchgängige, innovative Service-Portfolios haben Einfluss auf

• Umsatz – durch Gewinnung neuer und Durchdringung bestehender Kunden
• Ertrag – durch bessere Preise für Mehrwert-Leistungen
• Kundenbindung – ein größeres Leistungsportfolio reduziert die Anzahl der Lieferanten
• Differenzierung – durch individuelle Lösungen

Tipp 3: Optimieren Sie die Service-Prozesse,

wenn zu lange Reaktionszeiten und hohe Fehlerraten bei Service-Leistungen die Geschäftsbeziehung zu Kunden belasten.

• Sind die Service-Prozesse auf die Kundenanforderungen ausgerichtet (Outside-In Ansatz)?
• Sind die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen in den einzelnen Prozess-Schritten festgelegt?
• Sind konkrete Ziele für die wichtigsten Kennzahlen festgelegt, werden diese regelmäßig ermittelt, überprüft und Maßnahmen abgeleitet?
• Werden kontinuierlichen Verbesserungen über ein System gesteuert/überwacht?

Schlanke, auf die Kundenanforderungen ausgerichteter Service-Prozesse haben Einfluss auf

• Ertrag – durch niedrigere Prozess- und Reklamationskosten
• Kundenbindung – durch schnelle und zuverlässige Reaktion auf Kundenanfragen

Tipp 4: Richten Sie die Service-Organisation neu aus,

wenn Service im Unternehmen nicht den notwendigen Stellenwert hat und die Steuerung und Koordination der Ressourcen zu internen Konflikten führt.

• Ist Service ein eigener Geschäftsbereich und der Service-Geschäftsleiter in der Unternehmensgeschäftsführung vertreten?
• Wird Service nach eigenen, von den Unternehmenszielen abgeleiteten Zielen gesteuert?
• Verfügt Service über die erforderlichen Ressourcen, um sein Geschäftsmodell zu betreiben?
• Verfügt Service über dezentrale Stützpunkte bzw. Partner, die über Service gesteuert werden?

Eigenständige, schlagfertige Service-Organisationen haben Einfluss auf

• Umsatz – durch bessere Positionierung von Service in der Gesamtlösung
• Ertrag – durch effizientere Steuerung von Ressourcen

Tipp 5: Bauen Sie die Führungs- und Managementkultur aus,

wenn Service-Führungskräfte vorwiegend operativ tätig sind und keine Zeit für Führungs- und Managementaufgaben haben.

• Wie sind die Führungs- und Managementaufgaben in den Zielen der Führungskräfte verankert?
• Wie viel Zeit nehmen sich Service Führungskräfte für Strategie- und Mitarbeiterentwicklung, wie viel sollte sie sich nehmen?
• Werden individuelle Ziele mit den Service Mitarbeitern vereinbart und regelmäßig besprochen?
• Wie werden Kompetenzentwicklung und Wissenstransfer für Mitarbeiter sichergestellt?

Konsequente, zielgerichtete Führungs- und Management-Kultur hat Einfluss auf

• Umsatz – durch aktive Einbindung der Führungskräfte in strategische Themen
• Ertrag – durch höheren Umsetzungsfokus

Tipp 6: Optimieren Sie die Service-Vermarktung,

wenn Wachstum und Ertrag trotz transparenter Service Strategie und durchgängigem Service-Portfolios nicht den Erwartungen entsprechen.

• Sind die Service Produkte und Service-Leistungen auf das jeweiligen Kundensegmenten angepasst?
• Welches Preis- und Konditionsmodell wird für das jeweilige Kundensegment angewendet?
• Gibt es einen dedizierten Vertriebskanal (direkt, Telefon, Partner) betreut das Kundensegment?
• Sind Nutzenargumentationen und Markenbotschaft auf das Kundensegment abgestimmt?

Zielgruppenspezifische Vermarktungskonzepte haben Einfluss auf

• Umsatz – durch zielgruppenoptimierten Produkt- und Vertriebsansatz
• Ertrag – durch zielgruppenoptimierten Preis- und Marketingansatz
• Differenzierung – durch Kundennähe und proaktiven Ansatz

Tipp 7: Setzen Sie moderne Service-Tools ein,

wenn Kundenanfragen und Informationen zu Anwendungen nicht zentral vorliegen und Transparenz zu den Kunden-Vorgängen fehlt.

• Werden Anfragen und Informationen in einem zentralen Ticket-System protokolliert, überwacht und bei Bedarf eskaliert
• Stehen Technikern und AD-Mitarbeitern Tools zur Verfügung, um Daten online einzugeben
• Werden Remote-Systeme zur schnellen Fehleranalyse und Problemlösung eingesetzt
• Werden digitalen Maschinenakten geführt, analysiert und neue datenbasierte Dienstleistungen und Geschäftsmodelle damit unterstützt

IT gestützte und digitale Service-Tools haben Einfluss auf

• Umsatz – durch neue datenbasierte Geschäftsmodelle
• Ertrag – durch effiziente Service-Steuerung
• Differenzierung – durch digitale Leistungen und Kunden-Interfaces

Unternehmens- und marktspezifisch kann es zu den dargestellten Lösungsansätzen weitere Ansätze geben. Eine erste Analyse mit Handlungs-Empfehlungen schafft schnell Klarheit, welche Potenziale tatsächlich noch ausgeschöpft werden können.

Hartmut Pleyer
Experte Vertrieb und Service
im Team von PETER SCHREIBER & PARTNER

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