Der Beitrag Vertriebs-Ziele 2020: Aus EXCEL-Friedhöfen für die Vertriebsmannschaft motivierende SELLINGpläne machen! erschien zuerst auf PETER SCHREIBER & PARTNER.

„Welche Vertriebsziele haben in Ihrem Unternehmen 2019 die höchste Priorität?“

Dazu starteten wir mit unserer auf Investitionsgüter, Industriegüter und Industriedienstleistungen spezialisierten Management- und Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner (PS&P) – wie bereits in vergangenen Jahren – im 1. Quartal 2019 eine Umfrage. Bei dieser „Expertenbarometer“ genannten Online-Befragung konnte jeder der 204 Teilnehmer drei von 13 vorgegebenen Vertriebszielen nennen.

Vertriebsziele zur Ertragssicherung und Ertragssteigerung sind angesagt

Die für 2019 am häufigsten genannten Vertriebsziele lauten

• Bessere Preise erzielen, weniger Nachlässe gewähren
  (48 Prozent)
• Neu- bzw. Wettbewerberkunden akquirieren
  (39 Prozent)
• Bestehende Märkte/Kunden ausschöpfen
  (38 Prozent)

Vergleicht man die Umfrage 2019 mit der von 2016, dann fällt auf: Die Vertriebsziele „Bessere Preise erzielen“ und „Neukunden akquirieren“ haben die Plätze getauscht. (Siehe Grafik)

B2B-Vertrieb verfolgt derzeit eher eine konsolidierende Vertriebsstrategie

Als Ursache hierfür sehen wir, dass es den Unternehmen aufgrund der boomenden Märkte in den zurückliegenden Jahren recht leicht fiel, Neukunden zu akquirieren. Aktuell sei in vielen Branchen wie zum Beispiel bei den deutschen Industrie-Säulen Automotive und dem Maschinen- und Anlagenbau das Marktumfeld jedoch eher schwierig – als Stichworte seien hier nur „Handelskrieg zwischen USA und China“, Technologie-Wandel im Automotive-Bereich, Iran-Embargo sowie „Brexit“ genannt.

Deshalb verfolgen viele Hersteller von Industrie- und Investitionsgütern eine eher defensiv-konsolidierende statt auf Wachstum ausgerichtete Vertriebsstrategie. Gestützt wird diese Vermutung dadurch, dass das Vertriebsziel „Bestehende Märkte/Kunden stärker ausschöpfen“ verglichen mit 2016 ebenfalls einen recht hohen prozentualen Zuwachs aufweist (von 32 auf 38 Prozent).

Zusätzliche Umsätze und Erträge aus dem Vertrieb von Service-Dienstleistungen

Aus den Umfrageergebnissen lässt sich zum Teil auch ableiten, wie die Unternehmen die Vertriebsziele „eine hohe Gewinnmarge erzielen“ sowie „Bestehende Märkte/Kunden stärker ausschöpfen“ erreichen möchten – unter anderem durch

• Verkauf von Ersatzteilen und Serviceleistungen
  Dieses Vertriebsziel nannten 24 Prozent der befragten Vertriebschefs als eines ihrer Top-3-Vertriebsziele 2019 (2016 nur 18 Prozent).
• Zudem wollen 21 Prozent das
  „Web aided selling“ im B2B-Vertrieb forcieren,

also unter anderem die bereits vorhandenen bzw. mit Hilfe der modernen Informations- und Kommunikationstechnik generierbaren Kunden- und Unternehmensdaten stärker nutzen, um Neu-, Folge- und Zusatzaufträge zu gewinnen.

Diese beiden Themen werden umso stärker an Bedeutung gewinnen, je stärker die Unternehmen aufgrund veränderter Marktbedingungen vor der Notwendigkeit stehen, ihre Vertriebsstrategien zu überdenken. Die Unternehmen werden in den kommenden Jahren ihre Mitarbeiter unter anderem im Bereich „Serviceleistungen verkaufen“ und „Web aided selling“ verstärkt schulen – da diese Themen oft noch weitgehend ungenutztes Neuland sind.

Hier finden Sie die Ergebnisse weiterer PS&P-Experten-Barometer.
Diverse Studien der Hochschule Mannheim mit Peter Schreiber & Partner finden Sie hier.

Sie können uns auch jederzeit direkt kontaktieren (Tel.: +49/7062 9696-8, Email: zentrale@schreiber-training.de).

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Die meisten Hersteller von Industriegütern und Anbieter von Industriedienstleistungen haben Businesspläne. Sie sind kaufmännisch und administrativ notwendig und spiegeln die geplante Zahlenwelt des Unternehmens wider. Sie basieren auf einer Vision der Geschäftsleitung, wie sich das Unternehmen in den nächsten Jahren im Markt positionieren will und einer generellen Strategie, die als Handlungsrichtlinie für Unternehmensbereiche wie zum Beispiel den Vertrieb dient.

Doch was kommt hiervon bei den Vertriebsmitarbeitern an, die diese Strategie umsetzen und die Ziele erreichen sollen? Häufig sind es nur die „heruntergebrochenen“ Ziele bezüglich Umsatz- und Deckungsbeitrag aus den Zahlenfriedhöfen der Businesspläne – akribisch aufgeschlüsselt bis auf die unterste Produktebene, oft aufgeteilt auf einzelne Kunden. Durchgeführt wird diese Zielplanung aus führungspsychologischen Gründen top-down und bottom-up, obwohl schon vorher klar ist, was rauskommen muss und im Zweifelsfall gilt: „Ober sticht Unter“. Es wird verabschiedet, was zu erreichen ist, aber keiner weiß genau, wie die quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen. Es existieren Umsatz-Pläne (Sales-Plan) jedoch keine Umsetzungs-Pläne (Selling-Plan).

Ein solches Vorgehen motiviert weder die Verkäufer, noch werden die Aktivitäten einzelner Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Produktion und Service verzahnt, da vom federführenden Vertrieb kein Ziele- und Maßnahmenplan (Selling-Plan) erstellt und dieser den anderen Bereichen kommuniziert wird.

Von der Vertriebsstrategie zum Umsetzungs-Plan

Vertriebschefs wissen selbstverständlich, an welchen Stellschrauben sie drehen möchten, damit ihr Bereich seinen Beitrag zum Realisieren der Vision und Umsetzen der Strategie des Unternehmens leistet. Sie haben sozusagen ihre Vertriebsstrategie. Um möglichst viele „Mit-Arbeiter“ zu gewinnen, müssen sie jedoch ihre Strategie und deren Umsetzung denjenigen kommunizieren, die ihnen dabei helfen sollen, diese zu realisieren: konkret, plausibel, pragmatisch und Maßnahmen orientiert. Die Mitstreiter müssen nicht nur wissen, was zu erreichen ist (Ergebnisse), sondern ihr Knowhow und Erfahrungsschatz muss auch für die Planung des Wie, der Maßnahmen und Prozesse, genutzt werden.

Ein Beispiel soll den Zusammenhang zwischen Vertriebsstrategie und Vertriebszielen sowie Selling- und Umsetzungs-Plan veranschaulichen. Wenn zum Beispiel die Vertriebsstrategie „Marktdurchdringung und Kundenbindung durch Forcierung des Systemgeschäfts“ lautet und damit ein Umsatzziel von zehn Millionen verbunden ist, stellen sich eine Menge Fragen wie:

• Was ist die durchschnittliche Auftragsgröße im Systemgeschäft?
• Wie viele Aufträge brauchen wir also, um unser Umsatzziel zu erreichen?
• Wie viele Kunden müssen wir dazu ansprechen?
• Wie sieht das „Beuteraster“ aus? Welches sind dafür Zielkunden?
• Wie viele gibt es davon und wo finden wir diese (Potenzial)?
• Mit welchen Maßnahmen und Ressourcen wollen wir diese Kunden ansprechen?

Die Verkäufer orientieren sich am Verkaufsprozess und benötigen genau dafür einen Selling Plan. Dieser muss sich dann auch im Vertriebscontrolling und in der Verkäufersteuerung, widerspiegeln. Es sind nicht nur die Verkaufsergebnisse zu planen und zu „kontrollieren“, sondern vor allem die Verkaufsprozesse müssen geplant und gesteuert werden. Und hierfür gilt es auch Vertriebskennziffern, Key Performance Indicators (KPIs), zu definieren. Denn erst durch die mit Zahlen hinterlegten Einzelmaßnahmen ist das Steuern des Vertriebserfolgs möglich. Man erkennt dann bei den Reviews schnell, welche Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg hatten, und kann im Bedarfsfall den Selling-Plan anpassen. Der Fokus des Controllings verschiebt sich also von einer retrospektiven Kontrolle der Verkaufs-Ergebnisse hin zu einer prospektiven Steuerung der Verkaufs-Prozesse.

Dies entspricht auch dem Zyklus des Vertriebsmanagement-Prozesses mit den bekannten Management-Methoden:

• Planen: SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, …
• Umsetzen: Zielkunden-Strategie, Maßnahmenpläne und Meilensteine, …
• Controllen: KPIs, Forecast-Modelle, Sales Funnel, …

Idealerweise lässt sich dies alles in Anlehnung an die Balanced Scorecard in folgende vier Bereiche zusammenfassen:

• Betriebswirtschaftliche Ziele: Umsatz, Absatz, Marge, Deckungsbeitrag…
• Markt- und Kunden-Ziele: Zielregionen, -branchen, -anwendungen, Zielkunden…
• Prozess-Ziele: Anzahl Besuche bei Neukunden / Wettbewerberkunden, Hitrate der Angebote…
• Mitarbeiter-Ziele: Vertriebsmitarbeiter qualifizieren, motivieren, rekrutieren…

Die Struktur eines Selling Plans

Ein Selling-Plan hat folgende grundsätzliche Struktur, die den Erfordernissen der jeweiligen Vertriebsorganisation angepasst werden muss:

• Planungs-Brief der Geschäftsleitung,
• Analyse der bisherigen Entwicklung des Verkaufs und der zukünftigen Potenziale,
• Ableitung daraus von Zielen und Maßnahmen mit Meilensteinen, strukturiert nach Balanced Scorecard
• Erstellung spezieller Zielkunden-Pläne,Gestaltung des Vertriebs-Cockpits mit den KPIs
• Ausblick auf die strategischen Hauptaktivitäten für die nächsten drei Jahre

Der Planungs-Prozess zum Selling Plan

In den mit dem Erstellen des Selling-Plans verbundenen Planungsprozess werden von der Geschäftsleitung bis zum Vertriebsmitarbeiter stufenweise alle eingebunden. Danach erfolgt die Kommunikation und Abstimmung mit den unterstützenden Bereichen wie Marketing, Produktion, Service und Personalwesen. Dies erhöht die Planungs-Qualität sowie die Verbindlichkeit und Motivation.

Fazit und praktische Erfahrung

Durch den Selling-Plan wird die Realisierung der Unternehmens-Vision und der Unternehmens-Strategie konkretisiert und sichergestellt. Er schließt eine strategische Planungslücke, die bei vielen Herstellern von Industriegütern und Anbietern von Industriedienstleistungen zwischen dem Business-Plan und der vertrieblichen Alltagsarbeit besteht. Verkaufs-Prozesse werden geplant und prospektiv gesteuert statt geplante Verkaufs-Ergebnisse retrospektiv kontrolliert. Zugleich erleichtert der Selling-Plan den Vertriebsverantwortlichen das Steuern des Vertriebserfolgs, da sie eine Übersicht mit Kennzahlen über die konkret geplanten und durchgeführten Maßnahmen haben. Sie können damit Mitarbeiter-Gespräche effektiver und zielorientierter führen, weil eine systematisierte Gesprächsgrundlage existiert.

Und die Vertriebsmitarbeiter? Sie erkennen durch den Selling-Plan Sinn und Plausibilität der Ziele und Maßnahmen und werden motiviert. Sie entwickeln sich zu strategisch denkenden Gebiets-Managern und sind nicht nur fleißige Vertriebs-„Mit-Arbeiter“. Sie bearbeiten ihren Markt strukturierter und professioneller und lassen sich weniger von einem Bauchgefühl und mehr von strategischen Überlegungen leiten, was sich in den Zahlen niederschlägt.

Mit einem Selling-Plan ziehen alle am gleichen Strang – in die gleiche Richtung.

Wie Sie in einem Inhouse-Workshop Ihren firmenspezifischen Selling-Plan erstellen und als Vertriebsmanagement-Instrument national / international nutzen, können wir gerne in einem ersten Kennenlern- und Sondierungsgespräch erörtern.

Telefon: +49 7062 96 96 8
Mail: sekretariat@schreiber-managementpartner.de

Oder Sie nutzen eines unserer Impuls-Seminare bei öffentlichen Seminaranbietern… mehr

Experte: Peter Schreiber

Diplom-Betriebswirt (BA) Peter Schreiber ist Inhaber von Peter Schreiber & Partner, die als Vertriebsberater und Verkaufstrainer auf den Vertrieb von Investitionsgütern und komplexen Dienstleistungen im B-to-B spezialisiert sind. Zu diesen und anderen Themen aus dem Vertriebsmanagement leitet Peter Schreiber seit 1988 Vertriebsworkshops und Vertriebstrainings. Peter Schreiber wurde 2018 als Top Consultant ausgezeichnet und ist u.a. Autor des Buches „Das Beuteraster“ (Orell Füssli Verlag, Zürich). Seit 1994 ist er Dozent der Core-Faculty des Zentrums für Unternehmungsführung (ZfU), Zürich mit Lehrauftrag für Verkaufsstrategie, Verkaufspsychologie, Verkaufstechnik und Verkaufs-führung. 2004 verlieh ihm das ZfU für seine Leistungen in den Vertriebsseminaren den „Teaching Award in Gold“ sowie 2012 den „Outstanding Teaching-Award“. Seit 2006 ist Peter Schreiber Lehrbeauftragter für Verkaufsmethodik an der Hochschule Mannheim, Fakultät Wirtschaftsingenieurswesen.

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Ihr Human-Kapital, Ihre Human Ressources, sind das Wissen & die Fähigkeiten & die Motivation jedes einzelnen Ihrer Vertriebsmitarbeiter im Innen- und Außendienst.

• „Entwickeln“ heißt, die Entwicklungs-Potenziale systematisch zu erkennen
• „Vermehren“ bedeutet, gezielt die für Ihre Vertriebs-Strategie notwendigen Potenziale durch entsprechende Förderungsmaßnahmen auszuschöpfen
• „Sichern“ / Bindung wertvoller Mitarbeiter erfordert emotionale statt nur monetäre Motivation:
  Dem Vertriebsmitarbeiter seine persönlichen Potenziale aufzeigen und bewußtmachen, um ihn dann zielgerichtet auf seine Aufgaben im Rahmen Ihrer Vertriebs-Strategie weiterzuentwickeln.„Mache Deinen Mitarbeiter erfolgreich, dann wird er Spaß an seiner Arbeit haben und Du wirst als Führungskraft selbst Erfolg haben…“

Die Vertriebskraft des Unternehmens steigern

Die Potenziale der Mitarbeiter im Vertriebsinnen- und -außendienst voll ausschöpfen und die Vertriebskraft des Unternehmens stärken – so lautet das Ziel eines Vertriebsentwicklungskonzepts, das die Managementberatung Müllerschön mit der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner (PS&P) entwickelt hat.

Das Beratungspaket, das darauf abzielt, neben dem Vertriebs-Knowhow die Fähigkeiten und die Motivation jedes einzelnen Vertriebsmitarbeiters sowie des gesamten Vertriebsteams zu stärken, ist mehrstufig aufgebaut:

Stufe 1 des Vertriebsentwicklungs-Konzepts:

Müllerschön-Berater identifizieren mit Hilfe des Analyse-Tools Wiener Potenzialanalyse (WPA)^© die Kompetenzen, Stärken und noch vorhandenen Entwicklungspotenziale der Vertriebsmitarbeiter.

Zur Info: Die Wiener Potenzialanalyse^© ist ein mit der Universität Wien entwickeltes webbasiertes Potenzial- und Kompetenzanalyse-Instrument. Es wurde mehrfach für seine Einfachheit und die Zuverlässigkeit seiner Aussagen/Ergebnisse ausgezeichnet.

Stufe 2 des Vertriebsentwicklungs-Konzepts:

Müllerschön- und/oder PS&P-Berater definieren mit dem Auftraggeber ausgehend von der Vertriebsstrategie des Unternehmens die Kompetenzen, die die einzelnen Mitarbeiter aufgrund ihrer Position in der Organisation noch entwickeln sollten, um ihren Beitrag zum Erreichen der Vertriebsziele zu leisten. Die Ergebnisse werden mit den Mitarbeitern besprochen und gegebenenfalls werden mit ihnen individuelle Fördermaßnahmen wie Trainings-on-the-job oder Coachings vereinbart.

Stufe 3 des Vertriebsentwicklungs-Konzepts:

Die Einzelergebnisse der Potenzialanalysen und Mitarbeitergespräche werden zu einer Gruppen-Auswertung zusammengefasst, so dass der Qualifizierungsbedarf des gesamten Vertriebsteams sichtbar wird. Hieraus werden konkrete Vorschläge für Entwicklungsmaßnahmen für die Vertriebseinheit des Unternehmens abgeleitet.

Stufe 4 des Vertriebsentwicklungs-Konzepts (optional):

Mitarbeiter der Managementberatung Müllerschön und/oder der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner führen – sofern vom Auftragsgeber gewünscht und wenn firmenintern nicht die nötigen Kapazitäten oder Kompetenzen bestehen – die individuellen und kollektiven Entwicklungsmaßnahmen durch, so dass sich neben den Kompetenzen der Mitarbeiter auch die Vertriebskraft des Unternehmens wie gewünscht entwickelt.

Vorzüge des Vertriebsentwicklungs-Konzepts für Ihre Organisation

• Die Kompetenz Ihrer Vertriebsmitarbeiter wird auf Basis einer fundierten Analyse ihrer Potenziale sowie ihrer Funktion in Ihrer Organisation gezielt entwickelt. So wird eine Verschwendung von Ressourcen vermieden.
• Die Kompetenzentwicklung orientiert sich an Ihrer Vertriebsstrategie und Ihren Vertriebszielen.
• Die Kompetenz Ihrer Vertriebsmitarbeiter sowie Ihres Vertriebsteams werden synchron entwickelt, sodass nicht nur die Vertriebskompetenz der einzelnen Mitarbeiter sondern Ihrer gesamten Vertriebsmannschaft steigt.
• Sie profitieren von der geballten Kompetenz der Potenzialanalyse- und Personalentwicklungsexperten der Managementberatung Müllerschön und der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner.
• Ihr Vertrieb bringt „mehr PS auf die Straße“.

Das Consulting-Package für Sie…

1. Ihre Vertriebs-Strategie und die Anforderungen an Ihr Human-Kapital:
   Welche Kriterien der Wiener Potenzialanalyse^© sollen für Ihre Vertriebs-Strategie welche Ausprägung haben?
   < 1,0 Beratungstage >
2. Durchführung der Wiener Potenzialanalyse© mit Ihren Vertriebsmitarbeitern
   < Webbasiert >
3. Auswertung und Besprechung der einzelnen Potenzialanalysen mit den Mitarbeitern
   < je 4 Mitarbeiter 1,0 Beratungstage >
4. Zusammenfassung der einzelnen Potenzialanalysen zu einer Gruppen-Auswertung mit Maßnahmen-Empfehlung für Ihre Vertriebseinheit
   < 1,0 Beratungstage >
5. …bei Beauftragung zur Umsetzung an uns entsprechend anteilige Rückvergütung

Der nächste Schritt…

Welche und wie viele Vertriebsmitarbeiter möchten Sie in die Wiener Potenzialanalyse^© zur Entwicklung – Mehrung – Sicherung Ihres Human-Kapitals einbinden?
Wir erstellen Ihnen ein spezifisches Angebot dazu…

Ein erstes Telefonat lohnt sich immer…

• Peter Schreiber  +49 (0) 7062 96 96 8 – sekretariat@schreiber-managementpartner.de

Bildquelle: © Coloures-pic Fotolia.com #107958953

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