Durch die Verzahnung der einzelnen Stellhebel wird sichergestellt, dass die jeweiligen Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind und zu optimalen Ergebnissen führen.

Jedes Unternehmen muss hierfür seinen individuellen Ansatz festlegen, je nachdem, welchen Stellenwert der Service in Zukunft im Geschäftsmodell des Unternehmens einnehmen soll. Dieser Prozess betrifft somit nicht nur den Service, sondern hat auch auf andere Bereiche des Unternehmens Einfluss. Deshalb ist es zwingend notwendig, dass neben der Geschäftsführung auch der Vertrieb und weitere Abteilungen eingebunden sind.

Vorgehensweise:

• Briefing und Vorbereitung:

  • Festlegen der Projekt-Ziele
  • Prüfen der Unterlagen
  • Anpassen des Tools

• Workshop:

  • Analyse der 6 Stellhebel nach dem Service Excellence Ansatz
  • Ermittlung der IST / SOLL – Werte mit externem Benchmark
  • Priorisierung von Handlungsbedarfen

• Nachbereitung:

  • Dokumentation der Ergebnisse
  • Handlungsempfehlungen

Themenschwerpunkte (Beispiele):

• Service-Strategie mit Unternehmens-Strategie abgleichen

• Service-Zielsegmente und –Vermarktungskonzepte festlegen

• Service-Marktbearbeitungsplan erstellen und Kanäle zuordnen

• Zusammenarbeit Service und Maschinen-Vertrieb optimieren

• Service SellingPlan entwickeln und einführen

Themenschwerpunkte (Beispiele):

• Vertriebs-Kompetenzen der Service-Mitarbeitenden ausbauen

• Service-Technik und -Innendienst proaktiv einsetzen

• Service-SellingPlan umsetzen

Resümee

Die konsequente Investition in exzellenten Service hat wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg im Maschinen- und Anlagenbau. So erwirtschaften Service Follower, d.h. Unternehmen, welche Aftersales Service lediglich als reaktive Leistung anbieten, einen wesentlich geringeren Umsatzanteil am Gesamtumsatz als Service Champions, d.h. Unternehmen, welche proaktive und leistungsbezogene Service Leistungen und Geschäftsmodelle  über den gesamten Lebenszyklus ihrer Maschinen anbieten.

Typischer Umsatzanteil von Aftersales-Service am Umsatz von Maschinen-Herstellern

Exzellenter „Life Cycle Service“ stabilisiert darüber hinaus den Unternehmens-Umsatz in konjunkturschwachen Zeiten, wenn Endanwender vermehrt in bestehende und weniger in neue Maschinen investieren und liefert wichtige Erkenntnisse über die Anforderungen der Endkunden, die wiederum in die Entwicklung von neuen Maschinen einfließen können.

Service Excellence hat somit wesentlichen Einfluss auf folgende Unternehmens-Erfolgsfaktoren:

#Umsatz #Ertrag #Kundenzufriedenheit #Kundenbindung #Wettbewerbspositionierung #Resilienz und #Innovation

Weitere Informationen zum Profil von Hartmut Pleyer unter diesem Link.

Telefon +49 7062 9696-8
E-Mail sekretariat@schreiber-managementpartner.de

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Professionelles Servicemarketing in der Praxis?

In der praktischen Umsetzung ambitionierter Serviceziele tun sich viele Unternehmen allerdings schwer. Es gelingt ihnen vielfach nicht, die vermuteten Umsatz- und Ertragspotenziale in gewünschtem Umfang zu realisieren. Als eine Ursache haben einschlägige Studien wiederholt auf Defizite bei der Vermarktung hingewiesen. Das Institut für Unternehmensführung an der Hochschule Mannheim hat zusammen mit der Unternehmensberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld, untersucht, wie systematisch Industriegüterunternehmen ihre Serviceleistungen vermarkten. Für die Studie wurden Führungskräfte von 104 Industriegüteranbietern in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.

Die aktuellen Umfrageergebnisse bestätigen, dass Serviceleistungen in den meisten Industriegüterunternehmen als ein wichtiger und immer wichtiger werdender Erfolgsfaktor gesehen werden. Allerdings spiegeln die mit Serviceleistungen tatsächlich erreichten Anteile am Gesamtumsatz und -ertrag vielfach noch nicht die strategische Bedeutung des Servicegeschäfts wider. Die Analyse der 2009 erwirtschafteten Umsätze und Erträge mit Serviceleistungen ergibt ein ernüchterndes Bild: Im Durchschnitt erzielten die befragten Industrieunternehmen 14,8 Prozent ihres Umsatzes und 15,8 Prozent ihres Gewinns mit Serviceleistungen. Damit liegen diese Werte nach wie vor signifikant unter den in früheren Publikationen prognostizierten Werten. Es verwundert daher nicht, dass die meisten Unternehmen in der Vermarktung ihrer Serviceleistungen noch Potenziale zur Steigerung von Umsatz und Gewinn sehen und diese in den nächsten drei Jahren besser ausschöpfen möchten.

Defizite bei der Marketingkonzeption für Serviceleistungen

Die vorliegende Studie lässt erkennen, dass die entscheidenden Defizite bei der Marketingkonzeption für Serviceleistungen sowie der operativen Ausgestaltung des betreffenden Marketing-Mix liegen.

• Jedes vierte Unternehmen hat danach derzeit kein eigenständiges Konzept zur Vermarktung von Serviceleistungen. Selbst dort, wo entsprechende Konzepte existieren, weisen diese nur in den wenigsten Fällen konkrete Umsatzziele und serviceproduktspezifische Differenzierungen auf.
• Beim Planen, Überwachen und Steuern von servicebezogenen Vermarktungsaktivitäten zeigen sich Schwächen. Vielfach sind keine Jahresziele für den Service definiert, interne Zuständigkeiten für die Vermarktung von Serviceleistungen oder konkrete Vertriebs- und Marketingmaßnahmen nicht festgelegt.
• Nur knapp 60 Prozent der befragten Unternehmen vermarkten ihre Dienstleistungen aktiv, indem sie etwa ihre Produktkunden offensiv anzusprechen. Selbst  dieser Wert dürfte noch zu hoch sein angesichts der Tatsache, dass nur 46 Prozent dieser Unternehmen über eine mehr oder weniger spezifische  Kundendatenbank und damit die notwendige Voraussetzung einer aktiven Kundenakquisition verfügen. Die explizite Verankerung des Servicemarketing in  RMSystemen gehören vielerorts noch nicht zum Standard.
• Lediglich knapp 40 Prozent der Unternehmen kommunizieren mit potenziellen Servicekunden konsequent zielgruppenorientiert, indem sie einzelne Entscheidergruppen differenziert ansprechen.
• Bei ihren kommunikationspolitischen Aktivitäten versuchen nur 23 Prozent der Unternehmen den von ihnen in Aussicht gestellten Kundennutzen der Serviceleistungen durch geeignete Nachweise zu begründen.

Servicemarketing genießt in den meisten Industriegüter-Unternehmen geringe Priorität

Zusammenfassend bleibt festzuhalten: Servicemarketing genießt in den meisten Industriegüter-Unternehmen trotz der bekundeten strategischen Bedeutung des Servicegeschäfts nach wie vor eine geringe Priorität. In vielen Fällen werden Serviceleistungen wenig systematisch, eher halbherzig und oft „nebenbei“ vermarktet. Die Studienergebnisse machen deutlich, dass sich so die hoch gesteckten Umsatzund Gewinnerwartungen im Service nicht verwirklichen lassen.

Die statistischen Analysen belegen, dass Unternehmen, die ihre Serviceleistungen mit einem spezifischen Marketingkonzepts systematisch vermarkten, erfolgreicher sind. Sie erzielen im Durchschnitt bis zu 15 Prozent höhere Anteile ihres Umsatzes und Gewinns mit Serviceleistungen als Unternehmen, deren Vermarktungsbemühungen ohne konzeptionelle Basis erfolgen. Darüber hinaus konnten weitere Zusammenhänge zwischen Service-Umsatz und -Gewinn und einer systematischen Planung und Steuerung der Vermarktungsaktivitäten nachgewiesen werden. Die Analyseergebnisse lassen vermuten, dass der Erfolg im industriellen Servicegeschäft die Folge des komplexen Zusammenwirkens verschiedener Einflussgrößen ist und nicht auf einzelne Erfolgsfaktoren reduziert werden kann. Neben der konzeptionellen Basis und der systematischen Maßnahmenplanung und -steuerung spielen Faktoren wie etwa die Branche innerhalb des Industriegütersektors, das Produkt und nicht zuletzt die vertriebsspezifischen Kenntnisse und Fertigkeiten der mit der Vermarktung betrauten Menschen eine wichtige Rolle.

Im Servicemarketing hohe Umsatz- und Ertragsziele erreichen

Die Ergebnisse der aktuellen Studie können zwar nur bedingt als repräsentativ für die gesamte Industriegüterbranche gelten, sie erlauben dennoch interessante Einblicke in die Praxis des Servicemarketing und bieten zahlreiche Anregungen zur erfolgreichen Vermarktung industrieller Serviceleistungen. Zu den wichtigsten Erkenntnissen der Studie zählen: Wer im Servicegeschäft hohe Umsatz- und Ertragsziele erreichen will, sollte der Vermarktung eine hohe Priorität einräumen. Dies bedeutet in erster Linie:

• Zuständigkeiten für Servicemarketing festlegen,
• für fundierte Kenntnisse und Fertigkeiten im Servicemarketing sorgen,
• Aktivitäten mittels Vermarktungskonzepte systematisch planen, konsequent umsetzen und professionell steuern sowie
• die Menschen, die mit der Vermarktung betraut sind, in vertriebsspezifischen Kenntnissen und Fertigkeiten ausbilden.

Wie im Produktgeschäft wird dies auch im Servicegeschäft nicht umsonst zu haben sein. Aber ohne entsprechenden Aufwand wird aus dem Hoffnungsträger Service  aum ein attraktiver Umsatz- und Ergebnisträger werden.

Die Studie kann unter diesem Link bestellt werden.

Expertenbarometer

• In zahlreichen Industrieunternehmen werden Umsatz- und Ertragspotenziale im technischen Service vielfach nur unzureichend ausgeschöpft. Diese Erkenntnis ist keineswegs neu. Dennoch ist seit Jahren keine nennenswerte Verbesserung der Situation festzustellen. Und das, obwohl das Bewusstsein für die strategische Bedeutung des Service sowie die Erwartungen an dessen Umsatz- und Gewinnwachstum zugenommen haben!
• Was meinen Sie, woran liegt das?
• Geben Sie Ihre Einschätzung zur Bedeutung zehn möglicher Gründe in Form einer Blitzumfrage unter: www.wing.hs-mannheim.de/umfrage/ wieder.
• Dauer: 2 Minuten
• Die Ergebnisse der Umfrage werden in der Ausgabe 1/2011 von ServiceToday veröffentlicht.

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