Impulse für den Investitionsgütervertrieb in einer sich wandelnden Wirtschaft

Die Dynamik der modernen Wirtschaft und der technologische Fortschritt stellen den Investitionsgütervertrieb vor neue Herausforderungen. Technische Komplexität, lange Verkaufszyklen und sich verändernde Kundenbedürfnisse fordern innovative Ansätze. Doch sind klassische Vertriebsstrukturen diesen Anforderungen noch gewachsen? Die Antwort auf diese Frage entscheidet zunehmend über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Vertrieb und Service als Sprachrohr des Kunden

Moderne Vertriebsorganisationen haben längst verstanden, dass der Vertrieb und der Service mehr als nur Abteilungen zur Auftragserfüllung sind. Sie sind das Sprachrohr des Marktes und der Kunden, die wertvolle Informationen über Bedürfnisse, Herausforderungen und Trends sammeln und ins Unternehmen tragen.

Trotzdem zeigen Studien, dass viele Unternehmen dieses Potenzial nicht ausreichend nutzen. Eine Erhebung von McKinsey ergab, dass 70 % der B2B-Unternehmen wichtige Einblicke aus dem Vertrieb und dem Service nicht systematisch an Produktentwicklung oder Marketing weitergegeben werden. Dabei könnte gerade diese enge Verzahnung die Basis für eine erfolgreiche Innovationsstrategie bilden.

Unternehmen, die interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern, schaffen eine Grundlage für Produkte, die optimal an Kundenanforderungen angepasst sind.

Service und Vertrieb: Eine unterschätzte Synergie

Die enge Zusammenarbeit zwischen Service und Vertrieb wird häufig als selbstverständlich angesehen, aber in der Praxis bleibt sie oft ungenutzt. Dies ist eine vertane Chance, denn der Service hat durch den regelmäßigen Kontakt mit den Maschinen und Anlagen der Kunden ein tiefes Verständnis für deren tatsächliche Bedürfnisse.

Ein erfolgreiches Zusammenspiel von Service und Vertrieb zeigt sich vor allem in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten. Kunden schätzen verlässlichen technischen Support, schnelle Problemlösungen und nachhaltige Ansätze zur Optimierung bestehender Anlagen. Vertriebsorganisationen, die gemeinsam mit dem Service proaktive Angebote entwickeln, können nicht nur bestehende Kundenbeziehungen vertiefen, sondern auch neue Geschäftschancen erschließen.

Gebietsvertrieb: Ein Modell mit begrenztem Potenzial

Das traditionelle Modell des Gebietsvertriebs, bei dem Kunden nach geografischen Regionen betreut werden, stößt in einer globalisierten und digitalisierten Welt zunehmend an Grenzen. Kunden erwarten heute keine geografische Nähe mehr, sondern kompetente Beratung, die sich auf ihre spezifischen Anforderungen und speziellen Branchenherausforderungen konzentriert.

Ein modernes Vertriebsmodell stellt daher nicht den Standort des Vertriebsmitarbeiters in den Vordergrund, sondern seine Fachkompetenz. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind:

Unternehmen, die auf diese Weise operieren, berichten von einer gesteigerten Effizienz und einer schnelleren Reaktion auf Kundenanforderungen. Kunden fühlen sich besser betreut, da sie spezialisierte Ansprechpartner erhalten, die ihre Herausforderungen wirklich verstehen.

Die Herausforderungen der modernen Wirtschaft erfordern ein Umdenken im Investitionsgütervertrieb. Die starre Struktur des Gebietsvertriebs weicht einem flexiblen, kompetenzorientierten Ansatz. Gleichzeitig wird die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Service und anderen Abteilungen zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Ein moderner, kundenorientierter Vertrieb & Service schafft nicht nur Wettbewerbsvorteile, sondern stärkt auch die Innovationskraft und Effizienz des gesamten Unternehmens. Unternehmen, die in die Transformation ihres Vertriebsmodells investieren, sichern sich nicht nur den nächsten Abschluss, sondern auch langfristige Partnerschaften mit Kunden sowie nachhaltigen Markterfolg.

Die zentrale Frage lautet:

Ist Ihr Vertrieb bereit, diese Veränderungen anzunehmen und zu nutzen?

Richard Keller
Senior Consultant | Impulse-Geber

PETER SCHREIBER & PARTNER
Postfach 84
D-74358 Ilsfeld

Telefon: +49 (0)7062 96 96 8

E-Mail: sekretariat@schreiber-managementpartner.de

Der Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland hat in den letzten Dekaden eine enorme Entwicklung erfahren.
Die Treiber hierfür sind:

Die Funktionalität, Flexibilität und Bedienerfreundlichkeit der Maschinen und Anlagen wurde durch den Einsatz moderner Automatisierungs-, Antriebs- und Visualisierungssysteme, Sensorik und Kommunikationstechnologie gesteigert. Waren Maschinen früher weitgehend für einen Produktionsablauf über den Lebenszyklus konzipiert und ein Umbau sehr zeit- und kostenaufwändig, können Maschinen heute automatische Formatumstellungen für Losgröße-1 Produktion im laufenden Betrieb realisieren.

Die geopolitischen Entwicklungen Ende der 90er Jahre eröffneten dem Deutschen Maschinen- und Anlagenbau enorme Potenziale, die zu einem Ausbau der internationalen Vertriebs- und Produktionsaktivitäten führten. In der Zwischenzeit haben Handelsstreitigkeiten und politische Auseinandersetzungen diesen Trend zum Teil wieder umgekehrt und die Wettbewerbssituation nimmt für den Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland besonders aus dem Asiatischen Raum deutlich zu.

Nachdem im Konsumgüter-Segment die Dienstleistung das eigentliche Produkt immer öfter überholt, setzt sich dieser Trend auch im industriellen B2B-Geschäft durch. Der Verkauf von Maschinen und Anlagen wird neuerdings zum Teil durch Geschäftsmodelle wie zum Beispiel „Pay per Use“ oder „Pay per Availability“ abgelöst.

All diese Entwicklungen haben  einen starken Einfluss auf den Aftersales Service, für den sich hieraus Herausforderungen als auch Chancen ergeben:

Viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus stehen aktuell vor der Aufgabe, Ihren Service auf die veränderten Anforderungen neu auszurichten. In diesem Zusammenhang gilt es, den aktuellen Stand zu ermitteln, die zukünftige Ausrichtung festzulegen und daraus die Maßnahmen für die Service-Transformation abzuleiten. Hierfür empfiehlt sich ein ganzheitlicher, methodischer Ansatz, der alle Service-Stellhebel berücksichtigt.

Durch die Verzahnung der einzelnen Stellhebel wird sichergestellt, dass die jeweiligen Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind und zu optimalen Ergebnissen führen.

Jedes Unternehmen muss hierfür seinen individuellen Ansatz festlegen, je nachdem, welchen Stellenwert der Service in Zukunft im Geschäftsmodell des Unternehmens einnehmen soll. Dieser Prozess betrifft somit nicht nur den Service, sondern hat auch auf andere Bereiche des Unternehmens Einfluss. Deshalb ist es zwingend notwendig, dass neben der Geschäftsführung auch der Vertrieb und weitere Abteilungen eingebunden sind.

Besonders kleine und mittlere Unternehmen haben aktuell Probleme, die erforderliche Service-Transformation aufgrund von Engpässen im Bereich Ressourcen und Kompetenzen umzusetzen.

In Projekten bei unseren Kunden setzt Hartmut Pleyer, Leiter des Geschäftsfeld SERVICE bei PETER SCHREIBER & PARTNER, dazu folgende Tools ein:

Das Beratungs-Tool 360° ServiceCheck steht am Anfang der Service Transformation und hat die Aufgabe, den Service Reifegrad (IST / SOLL) zu ermitteln und Handlungsbedarfe / Prioritäten transparent zu machen:

Nach einer Briefing- und Vorbereitungsphase werden in einem eintägigen Workshop, an dem typischerweise die Geschäftsführung, Serviceleitung, Vertriebsleitung und Mitarbeitende aus weiteren Bereichen teilnehmen, die 6 Service Stellhebel analysiert und die jeweiligen IST- und SOLL-Werte anhand eines dafür entwickelten Benchmarks (1 – Service Follower … 5 – Service Champion) bewertet sowie erste Lösungsansätze diskutiert.

Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt graphisch anhand eines Netzdiagramms, welches die Handlungsbedarfe (Abweichung IST / SOLL) hervorhebt und priorisiert.

In der Nachbereitung des Workshops erfolgt eine detaillierte Dokumentation der Ergebnisse mit Handlungsempfehlungen.

Wenn Sie Ihre Service Handlungsbedarfe kennen, jedoch aus Personal- oder Kompetenzgründen die Lösungen nicht selbst erarbeiten können oder Sie für bestehende Lösungen eine Überprüfung mit externem Blickwinkel möchten, bietet Hartmut Pleyer Ihnen diese Leistung als Business-Coaching an. Gemeinsam mit Ihrem Team entwickelt oder überprüft er Ihre Lösung.

Das Business-Coaching ist fokussiert auf die Bereiche Strategie,  Marktausrichtung, Organisation und Vertrieb, in denen er über langjährige Erfahrung und praxiserprobte Kompetenz verfügt.

Die dargestellten Themenschwerpunkte können individuell angepasst werden.

Zur nachhaltigen Umsetzung und Sicherstellung Ihrer Service Excellence  ist es wichtig, dass Ihr Service Team die systematische und proaktive Betreuung der Installierten Basis verinnerlicht und übernimmt.

In praxisbezogenen Trainings mit Übungen aus Ihren typischen Tätigkeitsprozessen unterstützt Sie Hartmut Pleyer, die erforderlichen Kommunikations-, Vertriebs- und Methodenkompetenzen aufzubauen.

Die konsequente Investition in exzellenten Service hat wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg im Maschinen- und Anlagenbau. So erwirtschaften Service Follower, d.h. Unternehmen, welche Aftersales Service lediglich als reaktive Leistung anbieten, einen wesentlich geringeren Umsatzanteil am Gesamtumsatz als Service Champions, d.h. Unternehmen, welche proaktive und leistungsbezogene Service Leistungen und Geschäftsmodelle  über den gesamten Lebenszyklus ihrer Maschinen anbieten.

Exzellenter „Life Cycle Service“ stabilisiert darüber hinaus den Unternehmens-Umsatz in konjunkturschwachen Zeiten, wenn Endanwender vermehrt in bestehende und weniger in neue Maschinen investieren und liefert wichtige Erkenntnisse über die Anforderungen der Endkunden, die wiederum in die Entwicklung von neuen Maschinen einfließen können.

Service Excellence hat somit wesentlichen Einfluss auf folgende Unternehmens-Erfolgsfaktoren:

#Umsatz #Ertrag #Kundenzufriedenheit #Kundenbindung #Wettbewerbspositionierung #Resilienz und #Innovation