Bei größeren Aufträgen sind die abschließenden Preisverhandlungen meist Chefsache. Verkaufsleiter sollten dabei diese sieben Regeln befolgen.

Der Kunde ist „reif“ zum Abschluss: Nun gilt es, Lieferumfang und -konditionen vertraglich zu fixieren. Zu solchen Gesprächen werden oft die Verkaufsleiter hinzugezogen, die meist nicht in alle Vorgespräche involviert waren. Umso wichtiger ist eine gezielte Vorbereitung – einige Regeln helfen dabei.

7 Regeln für erfolgreiche Preisverhandlungen als Verkaufsleiter

1. Lassen Sie sich vorab systematisch informieren

Ein Kurz-Briefing während der Anfahrt lässt nur ungenügend Zeit für eine kundenorientierte Einstimmung und strategische Überlegungen. Lassen Sie sich vom Kunden-Verantwortlichen spätestens zwei Tage vor Termin schriftlich und strukturiert (evtl. Formblatt) informieren: über den Kunden, die Gesprächspartner, die Historie des Kunden und des aktuellen Bedarfs, das Potenzial, Chancen, Entscheidungssituation, Verhandlungspunkte und Preisfindung.

2. Nutzen Sie für die Preis-Argumentation alle kundenrelevanten Möglichkeiten

Stellen Sie sich und Ihre Vertriebsleute auf ein offensives Verhandeln ein. Zeigen Sie dem Kunden die Angemessenheit des Preis-Leistungs-Verhältnisses auf, indem Sie alle relevanten Leistungen in die Waagschale werfen. Verdeutlichen Sie den Nutzen aufgrund der Produkt-, Sortiments-, Service-, Informations- und Kommunikations- sowie Preis- und Distributionspolitik. Und lassen Sie sich vorab die für den Kunden relevanten Argumente schriftlich zusammenstellen.

3. Verhandeln Sie nach dem Prinzip „Geben und Nehmen“

Sie werden im Gespräch Konditionen einräumen müssen – aus sachlichen (Konkurrenz-Angebote, Budgetprobleme des Kunden) wie aus psychologischen Gründen (z.B. Erfolgsdrang Ihrer Gesprächspartner). Dabei sollten Sie jedoch nach der Maxime agieren: kein Nachlass ohne Gegenleistung! Überlegen Sie im Vorfeld, welche Gegenleistungen dies sein könnten.

4. Nutzen Sie die Preisverhandlung zur Kundenbindung!

Stellen Sie Gegenforderungen, die den Kunden binden – vertraglich (Abruf-Auftrag, Service-Vertrag), individuell-persönlich (Teilnahme an Schulungen Ihres Hauses, gemeinsame Arbeitskreise), technisch (Systemlösungen, Sonderanfertigungen), organisatorisch (Bestellabwicklung, Logistik-Konzepte) oder marketingpolitisch (Anwender-Berichte, Referenz).

5. Verhandeln Sie rational und emotional

Lassen Sie sich von Ihrem Mitarbeiter sachliche (Kauf-)Argumente wie Produktvorteile und Wirtschaftlichkeits-Betrachtungen notieren. Argumentieren Sie aber auch emotional: Sprechen Sie über Partnerschaft und längerfristige Zusammenarbeit, zeigen Sie Freude und Zuversicht, Betroffenheit und Bedauern. Und signalisieren Sie: Ich will den Auftrag nicht um jeden Preis.

6. Klären Sie die taktische Rollenverteilung

Übernehmen Sie als Verkaufsleiter eher die Rolle des „Bad Guy“ und überlassen Sie die Rolle des „Good Guy“ Ihrem Vertriebsmitarbeiter, denn er muss auch in der Folgezeit mit dem Kunden zusammenarbeiten. Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden und entwerfen Sie eine Taktik.

7. Rufen Sie sich die Grundregeln der Preisverhandlungen in Erinnerung

Prüfen Sie, bevor Sie Konditionen nennen, das Wertbewusstsein des Kunden gegenüber Ihrem Haus und Ihrer Lösung, das Auftragsvolumen und die Entscheidungs-Bereitschaft. Verhindern Sie ein „Rosinen-Picken“, indem Sie zuerst alle Verhandlungspunkte sammeln, bevor Sie über einzelne Punkte im Detail verhandeln.

Falsches Signal

Gewähren Sie keinen glatten Nachlass (8,37 statt 10 Prozent, 837 statt 1000 Euro). Wenn Sie nicht um jeden Euro und jedes Hundertstel Prozent feilschen, haben Ihre Gesprächspartner das Gefühl: Da ist noch was zu holen. Und Sie haben nachher nicht den Eindruck, hart und erfolgreich verhandelt zu haben.

„Den Gewinn können wir nicht beeinflussen“, lautet das Credo vieler Verkäufer. Das ist Sache unserer “Chefs”. Wir können nur den Umsatz puschen. Und auch dies nur begrenzt, wenn die Kunden – wie zur Zeit – kaum investieren. Dann müssen wir auf bessere Zeiten warten…

Doch auch Verkäufern, die weniger fatalistisch denken, ist zum Teil nicht klar, dass sie ihre Umsatzziele über mehrere Wege erreichen können. Deshalb sollten ihnen ihre Vorgesetzten ab und zu vermitteln, wie Umsatz entsteht.

Hierfür gibt es eine einfache Formel: Umsatz = Menge x Preis

Viele Verkäufer glauben, dass sie den Gewinn nicht beeinflussen können

Daraus ergeben sich zwei Strategien, wie Verkäufer ihre Umsätze (und den Gewinn des Unternehmens) puschen können:

• durch ein Erhöhen der verkauften Menge und
• ein Verbessern der erzielten Preise.

Die erste Stellgröße ist die verkaufte Menge. Diese können Verkäufer über zwei Wege steigern:

• durch ein besseres Ausschöpfen des Potenzials bestehender Kunden und
• durch die Akquise neuer Kunden.

Das Umsatzpotenzial des Kunden müssen Verkäufer selbst erkunden können. Zum einen, weil sie nur dann ermitteln können, wie viel “Mehr-Umsatz” noch möglich ist. Zum anderen, weil sich ihnen dann ein Weg eröffnet, wo und wie sie das gewünschte Plus erzielen können. Zum Beispiel, indem sie den Lieferanteil beim Kunden X von 30 auf 40 Prozent erhöhen. Meist können über ein Steigern des Lieferanteils beträchtliche Umsatzzuwächse erzielt werden.

Ein Beispiel: Wenn das Umsatz-Potenzial eines Kunden 500.000 Euro beträgt, dann bedeutet eine Erhöhung der Lieferquote um zehn Prozent 50.000 Euro Mehr-Umsatz. Dieser Betrag entspricht oft dem Potenzial eines mittleren Kunden. Und was ist leichter: Bei einem Bestandskunden die Lieferquote zu erhöhen oder einen neuen Kunden zu akquirieren?

Cross-Selling-Potenziale werden von vielen Verkäufern nicht erkannt

Wären hier noch zusätzliche Umsätze möglich? In solchen verwandten Bedarfsfeldern ruhen oft viele Cross-Selling-Möglichkeiten. Diese erkennen Verkäufer ohne Unterstützung häufig nicht. Also müssen ihre Chefs sie dazu anleiten. Zum Beispiel, indem sie mit ihnen neben quantitativen Zielen wie “Der Umsatz soll um fünf Prozent steigen” auch qualitative Strukturziele vereinbaren.

Zum Beispiel:

• Die Lieferquote soll beim Kunden X von 25 auf 32 Prozent erhöht werden. Oder:
• Vom erzielten Umsatz sollen 25 Prozent auf Cross-Selling-Produkte entfallen.

Über solche Ziele kann ein Verkaufsleiter beeinflussen, womit und mit wem sein Unternehmen Umsätze erzielt. Deshalb sind sie für jedes Unternehmen unverzichtbar, das seinen Markt strategisch bearbeiten möchte. Neue Kunden zu gewinnen, ist meist schwieriger, als mit bestehenden mehr Umsatz zu erzielen. Deshalb sollte auch diese Aufgabe in der Zielvereinbarung der Verkäufer verankert sein. Zum Beispiel in der Form: Zehn Prozent des Umsatzes X sollen mit Neukunden erzielt werden. Ob dieses Ziel erreicht wird, muss auch Auswirkung auf die Entlohnung haben. Denn das Entlohnungssystem ist für die Mitarbeiter der wichtigste Gradmesser dafür, was einem Unternehmen wichtig ist. Versuchen Verkäufer Neukunden zu akquirieren, dann agieren sie oft nach der Maxime: “Da hauen wir mit einem niedrigen Preis rein.”  Dieses Vorgehen ist nur bei Gütern von Erfolg gekrönt, deren Qualität nicht abhängig vom Lieferanten schwankt und die für die Leistungserbringung des Kunden eine geringe Bedeutung haben, weshalb ihm letztlich gleichgültig ist, wer liefert. Hauptsache der Preis stimmt.

Bei komplexen Produkten kommt man mit „Dumping-Angeboten“ nicht weit

Anders ist dies bei komplexen Dienstleistungen und bei Investitionsgütern, ohne die der Kunde seine Leistung nicht erbringen kann. Hier kommt man mit “Dumping-Angeboten” nicht weit. Vielmehr dreht sich im Kopf etwa eines Werksleiters, der ein solches Angebot erhält, folgendes Rädchen: “Wenn mich unser Einkaufsleiter zwingt, dieses Angebot anzunehmen, muss ich die Arbeitsabläufe leicht modifizieren, das NC-Programm neu programmieren… Kurz: Das bedeutet für mich Mehrarbeit.” Hier muss der Verkäufer eine Beziehung zu den relevanten Entscheidern im Unternehmen aufbauen. Dabei gilt es zu ermitteln:

• Wer ist an der möglichen Kaufentscheidung beteiligt? Und:
• Wer sind die Schlüsselpersonen in diesem Prozess?

Mit diesen muss der Verkäufer Kontakt aufnehmen und systematisch eine Beziehung aufbauen. Für ein solches Vorgehen fehlt vielen Verkäufern die Geduld.

Die Zusammenhänge des „strategischen Verkaufens“ vermitteln

Jetzt gilt es, nachdem ein Bedarf erspäht ist, für den Kunden die passende Lösung zu erarbeiten – eine Lösung, die ihm sowohl emotional schmeckt als auch rational einen erkennbaren Nutzen bietet. Nur so fasst der Kunde immer mehr Vertrauen in die Kompetenz des Anbieters und wird sich letztlich zum Eingehen einer “Kunden-Lieferanten-Beziehung” entschließen. Diese Zusammenhänge des “strategischen Verkaufens” sollten Verkaufsleiter ihren Verkäufern vermitteln.

Zudem sollten sie mit ihnen Meilensteine auf dem Weg zum Erfolg vereinbaren – zum Beispiel: “Fünf potenzielle Großkunden regelmäßig zum Erfahrungsaustausch besuchen”, “Mit zweien einen Referenzkundenbesuch bei einem Unternehmen vereinbaren, das mit unserem System arbeitet “. Solche Meilensteine machen für Verkaufsleiter und ihre Verkäufer den Fortschritt in der Kundenbeziehung messbar.

Der zweite Faktor, über den Verkäufer ihren Umsatz beeinflussen können, ist der Preis. Seine Bedeutung unterschätzen viele Verkäufer. Sie haben sich damit abgefunden, dass in weitgehend gesättigten Märkten die Preise fallen. Also verwenden sie wenig Energie darauf, bessere Preise auszuhandeln.

Wahre Verkäufer denken und handeln wie Unternehmer

Dass die Preise der meisten Produkte tendenziell fallen, steht fest. Viele Verkäufer übersehen aber, dass es in ihrer Hand liegt, wie schnell sie fallen. Warum muss das Skonto 3 Prozent betragen? Sind nicht auch 2,25 Prozent möglich? Um solche Prozentpunkte feilschen Verkäufer oft nicht ausreichend. Dabei entscheiden oft darüber, ob ein Unternehmen mit Gewinn arbeitet. Dies sollten Verkaufsleiter ihren Mitarbeitern anhand von Rechenexempeln verdeutlichen. Der Weg von der Erkenntnis zum Tun ist aber oft weit. Spätestens bei der nächsten Verkaufsverhandlung, wenn der Einkäufer das “bessere” Angebot des Mitbewerbers zückt, verfallen viele Verkäufer wieder in ihre alten Verhaltensmuster – aus Angst, den Kunden zu verlieren. Entsprechend intensiv sollten Verkäufer im Führen von Verkaufsverhandlungen geschult werden. Zudem sollten die mit ihnen getroffenen Zielvereinbarungen stärker auf das Erzielen bestimmter Preise und somit Gewinnmargen abzielen. Und schließlich sollte dies in ihrem Entlohnungssystem verankert sein. Denn wahre Verkäufer sind Unternehmer – und handeln auch entsprechend.

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