Agile Führung, VUCA, Vertrieb 4.0 – Allheilmittel oder Marketing-Kampagne geschäftstüchtiger Veranstalter, Medien und Berater? Diese und andere Schlagworte sind auf jeden Fall nützlich, um sich darauf zu besinnen, welches die Fundamente der Vertriebsführung im B2B-Vertrieb – auch im digitalen Zeitalter – sind.

Dazu 7 Praxis-Tipps:

1. Das Rollenverständnis der Vertriebs-Führungskraft

Der Vertriebsführungs-Job ist dann gut erledigt, wenn die Vertriebsmitarbeiter ihre Vertriebschefin / ihren Vertriebschef nicht mehr brauchen. Das heißt, die Vertriebsmannschaft, sowohl Innendienst als auch Aussendienst, ist als Team so gut motiviert und so gut organisiert, dass sie das Richtige richtig tut:

„Meine Vertriebsmannschaft braucht mich nicht mehr!“

ist das Ziel einer Vertriebsführungs-Persönlichkeit.

Die falsche Einstellung: „Ohne mich geht gar nichts! Ich muss ständig erreichbar sein! Meine Vertriebsmannschaft braucht mich…“.
Die Zauberformel: Loslassen können!

2. Zuerst richtet die Vertriebsführungskraft sich selbst dann die Vertriebsmannschaft aus

Dazu braucht die Vertriebsführungskraft…

• …einen Plan mit Weitsicht, basierend – im Rahmen der Unternehmens-Vision und -Strategie – auf einer eigenen persönlicher Zielsetzung, wo man in den nächsten Jahren mit der Vertriebsorganisation stehen möchte:
  Das heißt, für sich und die Vertriebsmannschaft nicht nur einen langweiligen Excel-Friedhof, genannt Sales-Plan / Umsatz-Plan, sondern einen inspirierenden Selling-Plan / Umsetzungs-Plan mit konkreten Umsetzungsmaßnahmen in der Struktur einer Vertriebs-Balanced-Scorecard zu haben;
• …eine hohe Eigenmotivation und dauerhafte Lust auf Menschen-Führung:
  Nur wer selber brennt, kann andere entzünden…!
  Wer die Führungsverantwortung annimmt, nur um Anerkennung im sozialen Umfeld einzuheimsen und nur um mehr Geld sowie Status-Symbole und Annehmlichkeiten zu bekommen, wird über kurz oder lang scheitern;
• …eine hohe Selbst-Disziplin, um als Führungspersönlichkeit – auch wenn der Wind einem im Markt rau ins Gesicht bläst – motivierendes Vorbild zu sein, die Werte vorzuleben und authentisch zu sein:
  Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen…!

3. Agile Führung leben und – wo möglich – agile Teams schaffen

Agil bedeutet beweglich, nicht stur nach Schema „F“. Agile Führung muss heute wie eh und je beweglich im Denken und Handeln sein. Schon Eisenhower wusste „Pläne sind nichts, Planung ist alles“. Und jede erfahrene Vertriebsführungskraft weiß „Eines ist sicher: Nichts ist sicher!“

Also ist man mit einem Plan „B“, mit einem gut bestückten Werkzeugkoffer an Handlungsoptionen sowie mit einer ausgeprägten Methoden-Kompetenz gut beraten. Vertriebsführungs-Persönlichkeiten verlassen sich nicht nur auf ihre vergangenheitsorientierte Erfahrung oder auf Fachwissen, das in heutigen Zeiten eh eine kurze Halbwertszeit hat, sondern sie verlassen sich auf ihre Kompetenz, wie man an bekannte und vor allem an neue, oft unvorhergesehene Aufgabenstellungen herangeht (Methoden-Kompetenz).

Die Führung von Vertriebsmitarbeitern erfordert seit eh und je „Beweglichkeit“, da das Spektrum der Charaktere im Innendienst und Außendienst sowie das Spektrum der Vorgehensweisen in den Märkten und bei Kunden sehr vielfältig und komplex sind. Diese notwendige „Beweglichkeit“ im Denken und Handeln ist in unserer von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUCA Welt mehr denn je gefordert.

Wer als Vertriebsführungskraft in seiner sozialen Kompetenz wenig beweglich, wenig agil ist, wird sich schwer tun, seine Mitarbeiter/innen abzuholen und mitzunehmen. Nicht neu, jedoch bewährt ist deshalb die Methode des situativen Führens: Je nach Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter stehen im Führungsverhalten der Vertriebsführungskraft die Zielorientierung (ZO) oder/und die Mitarbeiterorientierung (MO) im Vordergrund…

Ein agiles Sales-Team – selbst beweglich im Denken und Handeln – war, ist und wird immer wünschenswert sein. Erste Voraussetzung ist bei allen Mitgliedern des agilen Teams Offenheit gegenüber „allem und jedem“ bei gleichzeitiger Kreativität und Flexibilität. Den PDCA-Prozess (Plan – Do – Check – Act) als Team selbständig umzusetzen ist in kleineren Experten-Teams überschaubarer KMUs (kleine und mittlere Unternehmen) leichter zu realisieren als in großen Abteilungen komplexer Konzerne. Als Rahmenbedingungen sind ein gewisser Reifegrad an Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie – je nach Verantwortungsbereich des Teams – weitestgehender Zugang zu firmeninternen, abteilungsübergreifenden Informationen sowie zu Markt- und Kundendaten, zu geplanten Innovationen u.a.m. notwendig.

4. VUCA – …bei sich selbst und allen anderen das Bewusstsein dafür schaffen

Bereits in den 1990er Jahren entstand aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen nach dem „Kalten Krieg“ in einer amerikanischen Militärhochschule der Begriff VUCA: Volatilität – Unsicherheit – Complexität – Ambiguität (Mehrdeutigkeit).

Um es mit meinem schwäbischen Landsmann Albert Einstein zu sagen: Alles ist relativ. Auch diese 4 Eigenschaften. Vermutlich empfanden unsere Großeltern schon die Zeit, in denen ihre erwachsenen Kinder – unsere heutigen Eltern – agierten, hoch veränderlich, unsicher, komplex und mehrdeutig/vielschichtig.

Ist VUCA also eine Frage des Betrachters…?

Die Kunst besteht darin, sich diesen 4 VUCA-Eigenschaften bewusst zu sein und mit diesen Zuständen proaktiv umgehen zu können.

Was gestern richtig war, kann morgen aufgrund veränderter Verhältnisse kontraproduktiv sein. An den gestern getroffenen Entscheidungen aus Eitelkeit und mangelnder Einsichtigkeit unbedacht festzuhalten ist keine Führungsqualität. Agilität, Methoden-Kompetenz und Kreativität sind gefragt, um die neuen, veränderten Herausforderungen zu meistern. Genauso falsch wäre jedoch auch die unbedachte, opportunistische Veränderung, nur um zu verändern und Beweglichkeit beweisen zu wollen.

Die Unsicherheit wirkt weniger bedrohlich, wenn man mehrere Handlungsoptionen kennt.

Also gilt es eine höhere Lösungssicherheit zu bekommen, indem man alternative Vorgehensweisen entwickelt und dann parat hat.

Dabei sind die Dinge wie ein Mobile miteinander verquickt und es ist deshalb notwendig, komplexe Situationen unter verschiedenen Blickwinkeln – am besten im Team – zu analysieren, zu bewerten und daraus mehrere Handlungsoptionen für das weitere Prozedere zu erarbeiten: Erkenntnisse – Schlussfolgerungen – (neue) Ziele und Maßnahmen.

Beim Treffen der Entscheidungen hinsichtlich der Ziele und Maßnahmen gilt aufgrund Veränderlichkeit, Unsicherheit und Komplexität das ambivalente „Sowohl-Als-Auch“. Dieses Bewusstsein ist nicht bei allen Führungskräften und Mitarbeitern vorhanden, da sie seit je her das einfachere, binäre „Entweder-Oder“ pflegen.

5. Vertrieb 4.0 Kunden, Gesprächspartner und Markt orientiert nutzen

Die 1.0- bis -4.0-Konzepte im Vertrieb kamen nach den Konzepten in der Produktion, was zu dem Missverständnis führen kann, dass im Vertrieb genauso wie bei der industriellen Fertigung nahezu alle Prozesse standardisiert und damit zur Effizienzsteigerung programmiert und automatisiert werden könnten. Im Vertrieb – insbesondere im B2B-Vertrieb – haben wir es jedoch nicht mit berechenbaren Maschinen und Werkstoffen zu tun.

„Menschen kaufen bei Menschen.“

Nicht die Kundenunternehmen, nicht die Gesprächspartner aus den User-Abteilungen sowie aus dem Einkauf der Kunden und auch nicht die Märkte richten sich nach dem programmierten, automatisierten Vertriebsprozess, sondern umgekehrt.

Die Besonderheiten des B2B-Vertriebs sowie Agilität / Beweglichkeit und die VUCA-Aspekte erfordern einen Vertrieb 4.0 mit Augenmaß. Differenziert eingesetzt unterstützen Vertrieb4.0-Maßnahmen und -Tools an vielen Stellen sowohl die Kundenorientierung des Unternehmens als auch die Vertriebsarbeit aller Vertriebsmitarbeiter.

Hier eine erste Übersicht für ein W.A.S.^© – „web-aided-selling“ – im B2B-Vertrieb…

6. Mehr coachen beim Führen

Das Leadership alter Schule baut oft noch auf Entscheiden und dann Anweisen. Heute wissen wir, wo es das (Markt-)Umfeld, die (organisatorischen) Strukturen sowie der Reifegrade der Menschen möglich machen (sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter), sind die Arbeitsergebnisse besser, wenn die Motivation durch Integration in den Entscheidungsprozess und das verantwortungsvolle Mitdenken durch Integration in den Lösungsprozess gefördert werden. Für moderne Führungskräfte heißt das:

• Coachen – Hilfe zur Selbsthilfe geben, damit das agile Vertriebsteam – zumindest im operativen Tagesgeschäft – möglichst bald ohne die Vertriebsführungskraft auskommt;
• Dabei an unseren griechischen Freund Sokrates denken: Wer fragt, führt die Menschen zur Selbsterkenntnis (469 bis 399 vor Christus). Das heißt, mehr strukturiert zielführende Fragen stellen und das Abwägen der Lösungsvorschläge moderieren;
• Weniger „alleine“ (vor-)entscheiden, mehr Entscheidungen herbeiführen!

7. Die Praxis-Tools der Vertriebsführung überprüfen und modernisieren

Die Konsequenz aus den vorstehend genannten 6 Tipps ist das Überprüfen und Modernisieren der Führungstools im B2B-Vertrieb.

Hier eine erste Checkliste, die individuell zu ergänzen ist…

• Ist der Sales-Plan / Umsatz-Plan bereits zum Selling-Plan / Umsetzungs-Plan weiterentwickelt? Entsprechen Struktur, Inhalte, Prozedere des Selling-Plan den zukünftigen Anforderungen?
• Das Vertriebs-Controlling ist kein Ergebnis orientiertes, retrospektives „Kontrollier“-Instrument, um Low-Performer und Schuldige zu identifizieren. Ist das Vertriebs-Controlling bereits ein Prozess orientiertes, prospektives Monitoring und Steuerungs-Instrument, um motivierend die gemeinsame Zielerreichung sicherzustellen?
• Vertriebs-Meetings sind keine langweiligen, protokollierten Veranstaltungen mit der Vertriebsführungskraft als Alleinunterhalter: Sind sie heute schon proaktive Vertriebs-Workshops mit vorbereitender Einladungs-Agenda, „case based“ Kurz-Workshops zu aktuellen Verkaufs- und Fachthemen sowie einer konstruktiven ToDo-Liste, interaktiv gestaltet vom Team?
• Gemeinsame Kundenbesuche sind keine Mitarbeiter-Kontrollen oder finden nur bei notwendigem Trouble-Shooting statt, sondern werden gezielt eingeplant, um Marktanforderungen und Kundenverhalten immer wieder zu analysieren, das Wissen im Team zu managen (was macht die/der Kollegin/e gut, was den anderen vermittelt werden muss) sowie die Mitarbeiter motivierend und erfolgreich zu coachen?
• Verkaufs-Schulungen dienen nicht nur dazu Produkte zu schulen, Fachwissen zu vermitteln und/oder Standard-Bausteine der Verkaufstechnik in Erinnerung zu rufen: Sind sie bereits interaktive Vertriebs-Workshops, von professionellen Trainern mit persönlicher Vertriebserfahrung gestaltet, in denen „case based“ anhand aktueller Praxis-Fälle aus dem Kreis der Vertriebsmitarbeiter ganz konkrete und pragmatische Vorgehensweisen erarbeitet und trainiert werden? Zum Beispiel zur Neukundengewinnung, zur Gewinnung eines Zielkunden, zur Wettbewerberverdrängung, zu Cross-Selling / Ausbau eines Bestandskunden oder auch zu einer anstehenden Preisverhandlung / Preiserhöhung bei einem wichtigen (potenziellen) Kunden etc.?
  Machen und daraus lernen, statt lernen und dann (eventuell) machen…!
• …

Noch eine Frage…

Wann haben Sie für sich selbst und für Ihr Führungsteam das letzte Mal ein Time-Out genommen, …

• …um die Führungsprozesse, das Führungsverhalten und die Ausrichtung Ihrer Vertriebsorganisation zu reflektieren?
• …um mit einem unabhängigen, vertriebs- und führungserfahrenen Moderator im eigenen Führungsteam die Erfahrungen und Ideen auszutauschen?
• …um mit einem nicht betriebsblinden Moderator alternative Aspekte zu beleuchten und neue Impulse aufzunehmen?

Die Praxis zeigt: Solche den Vertrieb optimierenden Time-Outs gönnen sich Führungskräfte im Vertrieb selten, obwohl sie im Mitarbeiter-Gespräch ein selbstreflektierendes Verhalten und kontinuierliches Lernen propagieren.

Peter Schreiber

Managementberater, Business-Coach und Vertriebstrainer für B2B-Vertriebsorganisationen. Inhaber der Unternehmensberatung PETER SCHREIBER & PARTNER. Als Dozent ist er u.a. tätig beim ZfU Zentrum für Unternehmungsführung in Thalwil / ZH (Schweiz) sowie als Lehrbeauftragter an der Hochschule Mannheim, Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen. U.a. ist er Autor des Buches „Das Beuteraster“, Orell Füssli Verlag, ISBN 3-280-02663-6. Mit dem Auge für das Machbare verknüpft er für seine Kunden ideal Wissenschaft und Praxis.

sekretariat@schreiber-managementpartner.de

+49 (0)7062 96 96 8

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Fast alle Automobil-Zulieferer arbeiten mit ihren Kunden auf der Basis von komplexen Kontrakten zusammen – unabhängig davon, ob die Kunden die Autohersteller selbst oder die System- und Modullieferanten wie Bosch und Continental (Tier 1) sind. Diese Kontrakte werden regelmäßig neu ausgehandelt und es steht für die Zulieferer dabei sehr viel auf dem Spiel – wegen des Vertragsumfangs, der meist einen ein-, zwei-, manchmal sogar dreistelligen Millionenbetrag umfasst und weil schon ein „Preisnachlass“ einem Prozent, den Gewinn der Zulieferer häufig dramatisch senkt. Entsprechend professionell und systematisch müssen sie sich auf solche Verhandlungen vorbereiten.

Als Sparringpartner und Unterstützer stehen ihnen dazu zwei Ex-Einkaufschefs aus dem Bereich der OEMs und aus dem Bereich der Zulieferer zur Verfügung, Horst Bayer und Volker Riemann von der Management- und Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld (bei Heilbronn). Horst Bayer war über 30 Jahre sowohl als Management Consultant in einer Unternehmensberatung für Organisations- und Prozessberatung in der Materialwirtschaft tätig als auch operativ als Leiter Einkauf und Logistik – zuletzt bei einer Tochtergesellschaft des Automobil-Zulieferers Johnson Controls. Volker Riemann arbeitete über 40 Jahre im VW-Konzern. Dort war er unter anderem Leiter Forward Sourcing sowie Leiter Beschaffung, zuletzt Leiter Produktkostenoptimierung und als solcher für die Kostenoptimierung der Fertigungsprozesse und Materialien verantwortlich.

Nun sind die beiden Ex-Einkaufschefs bereits seit einigen Jahren als Management- und Vertriebsberater für die Automotive-Sparte von Peter Schreiber & Partner (PS&P) tätig und coachen in dieser Funktion unter anderem Verhandlungs-Teams von Automobil-Zulieferern vor anstehenden Vertragsverhandlungen.

In diesen gewinnbringenden und motivierenden Coachings entwerfen Horst Bayer und Volker Riemann mit den Verantwortlichen bei dem jeweiligen Zulieferer eine kundenspezifische Strategie für die anstehende Vertragsverhandlung, die die Marktsituation des jeweiligen Kunden und den „Mehrwert“, den der Zulieferer diesem bietet, berücksichtigt; zum Beispiel technisch, betriebswirtschaftlich oder ablauf-organisatorisch. Außerdem werden konkrete Taktiken entworfen, wie die Verhandlungsführer vorgehen sollten, um ihre Verhandlungsziele zu erreichen. Diese werden dann im Verhandlungscoaching praktisch trainiert, um die notwendige Verhandlungssicherheit zu gewährleisten.

Im Verhandlungs-Coaching wird zum Beispiel auch geprüft, wie das Vertragsvolumen erhöht werden kann – etwa durch eine Steigerung der Liefermenge oder des Lieferumfangs, und wie neben dem Umsatz und Gewinn die Kundenbindung erhöht werden kann – beispielsweise indem der Zulieferer für seinen Kunden mehr produktionsnahe oder kundenrelevante Serviceleistungen erbringt. Auch für diesen Zusatz- und Hochverkauf werden im Coaching kundenspezifische Argumentationsmuster erstellt und trainiert.

Zugute kommt den Zulieferern dabei, laut Peter Schreiber, dem Inhaber der Management- und Vertriebsberatung PS&P, dass Bayer und Riemann aufgrund ihrer langjährigen Branchenerfahrung das Innenleben der Autohersteller sowie der großen Zulieferer und die Bedürfnisse von deren Entscheidern sehr gut kennen: „Nur wer weiß, wie Einkäufer ticken, lässt sich sein Angebot nicht zerpflücken“, lautet das Motto. Die beiden Experten wissen, „auf welchen Ohren die Verhandlungspartner auf Kundenseite erreichbar sind – unabhängig davon, ob sie in deren Einkauf, Produktion, Vertrieb, Controlling oder Geschäftsleitung tätig sind“. Darum und wegen der Bedeutung, die die Vertragsverhandlungen für den wirtschaftlichen Erfolg der Zulieferer haben, rechnen sich die Coachings, so Schreiber, „stets unmittelbar für die Zulieferer, bedenkt man, dass bei einem Verhandlungsvolumen von zum Beispiel sieben Millionen pro Jahr ein Prozent weniger Nachlass ein Mehr-Gewinn von 70.000 Euro vor Steuern Jahr für Jahr bedeutet“.

Nähere Infos über Horst Bayer, Volker Riemann und die „case based supplier solutions“ zur Verhandlungsvorbereitung für Automobil-Zulieferer finden Interessierte auf der Webseite www.vertriebsberatung-automotive.de von Peter Schreiber & Partner. Sie können die Management- und Vertriebsberatung auch direkt kontaktieren: Tel.: +49 7062 96 96 8;
E-Mail: sekretariat@vertriebsberatung-automotive.de.

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