Einen furiosen Start
in ein gut organisiertes und erfolgreiches 2026

Ihre

PETER SCHREIBER & PARTNER

Es begann mit einer Idee, die so einfach wie ungewöhnlich war: Zwei Business Coaches wollten wissen, was Künstliche Intelligenz aus ihren Fotos herauslesen würde. Eine Spielerei? Vielleicht. Doch bei diesem Experiment führte die Analyse durch Karl KI schnell zu der spannenden Frage:

Wodurch schafft Business Coaching für Manager einen echten Mehrwert?

Peter Schreiber, Gründer von Peter Schreiber & Partner (PS&P), seit Jahrzehnten eine feste Größe im Vertriebscoaching, und Richard Keller, langjähriger Vertriebsleiter und ehemaliges Mitglied der Geschäftsleitung eines großen deutschen Maschinenbauunternehmens, wagten den Selbstversuch:

Sie forderten „Karl KI“ – wie die genutzte „Künstliche Intelligenz“ PS&P-intern genannt wird – dazu auf, die Menschen Richard Keller und Peter Schreiber anhand ihrer Fotos zu typisieren.

Das Ergebnis der reinen Foto-Analyse durch Karl KI war verblüffend treffsicher:

Keller als Pragmatiker, Impulsgeber und Macher, der mit Energie, Empathie und Humor Menschen begeistert und anpackt, wo andere noch diskutieren.

Schreiber als analytischer Stratege und klarer Kommunikator, der stets auf den Kern einer Sache zielt und durch seine Erfahrung auch komplexe Strukturen schnell durchschaubar macht.

Zwei lebens- und berufserfahrene Typen, die sich gerade durch ihre Unterschiedlichkeit ideal ergänzen.

Für die beiden war das KI-Ergebnis keine Überraschung – eher eine Bestätigung dessen, was ihre Kunden seit Jahren erleben. Doch die Reflexion der KI-Ergebnisse machte deutlich, welchen Mehrwert die Kombination dieser Eigenschaften bietet:

• Strategische Klarheit durch Schreiber
• Praktische Umsetzbarkeit durch Keller
• Vertrauen und Nähe durch authentische Kommunikation beider

Gerade Geschäftsführer, Unternehmer und Führungskräfte im Vertrieb profitieren von diesem Zusammenspiel. Denn Coaching ist für beide nicht das Predigen fertiger Rezepte, sondern das Entwickeln maßgeschneiderter Lösungen – immer auf Augenhöhe, immer am Puls des Marktes.

Aus dieser Haltung heraus entstand ein gemeinsames Format mit besonderer Note:

Wesentliches Ziel dieses Kennenlernens: eine vertrauensvolle Basis aufbauen, um dann gemeinsam Strategien zu entwickeln, die den Anforderungen des Marktes wirklich standhalten.
Schreiber und Keller verstehen sich in diesem Programm nicht als Vorbeter oder Trainer mit Standardfolien, sondern als Sparringspartner auf Augenhöhe – verfügbar, wann immer es für den Kunden sinnvoll ist.

Humor als unterschätzte Ressource

„Viel zu oft wird Business zu ernst genommen“, sagt Keller mit einem Augenzwinkern. Und tatsächlich: Humor ist in ihrer Arbeit nicht nur nettes Beiwerk, sondern ein bewusst eingesetztes Werkzeug. Wer lacht, baut Barrieren ab. Wer entspannt ist, ist offener für neue Impulse. Und wer sich verstanden fühlt, arbeitet motivierter an Lösungen.

Schreiber und Keller bringen genau diese Mischung aus Ernsthaftigkeit und Leichtigkeit mit – ein Spagat, den sie nicht planen, sondern leben.

Möglichkeiten der KI-Unterstützung in der Management-Praxis nutzen

Doch zurück zum Ausgangspunkt: dem Experiment mit Karl KI. Was zunächst wie eine Spielerei wirkte, entpuppte sich als ein weiteres Beispiel dafür welche Möglichkeiten im Alltag der kluge Einsatz – unterstützender ! – KI durch Führungskräfte und Vertriebsprofis bietet:

Weitere mögliche Anwendungen sind u.a.:

Doch eines betonen Schreiber und Keller gleichermaßen:

KI braucht das menschliche Urteil, die Plausibilitäts-Prüfung und oft auch die Intuition eines lebens- und berufserfahrenen Menschen.
KI-Ergebnisse sind wertvolle Impulse – geprüft, bewertet und angepasst werden müssen sie aber immer durch den Menschen selbst.

Was bleibt also von diesem ungewöhnlichen Experiment?
Sicher kein Selbstzweck. Sondern der Beweis, dass die Verbindung von

• jahrzehntelanger Erfahrung,
• menschlicher Empathie und
• moderner Technologie

nicht nur möglich, sondern höchst sinnvoll ist.

Peter Schreiber und Richard Keller nutzen die Verbindung dieser 3 Faktoren, um als Business Coaches ihre Kunden zu stärken – nicht durch Standardprogramme, sondern durch individuelle Begleitung.

Humor, Tiefgang und Klarheit gehören dabei ebenso dazu wie strategischer Weitblick und unternehmerische Zuversicht.

Oder, wie „Karl KI“ es vielleicht selbst formulieren würde:

„Hier arbeiten zwei Menschen, die den Kunden erfolgreich machen wollen
– jeder auf seine Art, gemeinsam mit noch größerer Wirkung.“

Dieses Foto zeigt mich im Jahr 2006 – als junger Unternehmer, irgendwo in einem Hotel in Peking, vor einem etwas schief dekorierten Christbaum, auf das Taxi zum nächsten Kundentermin wartend. Während in Deutschland längst die letzten Vorbereitungen für das Weihnachtsfest liefen, galt es für mich, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein – und das war in diesem Moment ganz sicher nicht zuhause.

Wenn es damals bereits die Möglichkeiten von KI gegeben hätte, wären viele Dinge leichter gewesen. Entscheidungen, Analysen, die Vorbereitung von Märkten – vieles, was damals mit enormem Aufwand verbunden war, lässt sich heute smarter, schneller und gezielter steuern.

In dem folgenden Interview – zugegeben, bewusst etwas außergewöhnlich geführt – sprechen Karl KI und ich genau über diese Entwicklung. Über Erfahrungen aus über zwei Jahrzehnten Unternehmertum, über technologische Sprünge und darüber, warum es auch heute noch Mut, Timing und den Blick über den Tellerrand braucht, um langfristig erfolgreich zu bleiben.

Karl KI: Herr Keller, bevor wir in Ihre internationalen Vertriebserfahrungen eintauchen, erzählen Sie uns bitte kurz etwas über Ihre berufliche Laufbahn.

Impulsgeber Richard Keller: Sehr gerne. Ich war über zwei Jahrzehnte im internationalen Vertrieb für die Investitionsgüterindustrie tätig. Zunächst als Unternehmer im eigenen Maschinenbauunternehmen, später als Mitglied der Geschäftsleitung und Prokurist bei einem der großen deutschen Maschinenbauer.

Meine Aufgaben reichten vom persönlichen Gewinnen neuer Kunden bis hin zur Verhandlung komplexer Projekte mit teils Millionenvolumen. Dabei bin ich weltweit auf unterschiedlichste Mentalitäten, kulturelle Besonderheiten und Verkaufsmethoden gestoßen. Diese Erfahrungen haben mir gezeigt, dass neben Qualität und Service vor allem die zwischenmenschlichen Aspekte über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Heute bin ich als Business Coach und Senior Consultant bei PETER SCHREIBER & PARTNER tätig. Mit meiner eigenen Beratungsmarke „Impulse Generator“ unterstütze ich Unternehmer und Führungskräfte in der Investitionsgüterbranche dabei, sich optimal auf internationale Märkte vorzubereiten.

Karl KI: Stichwort Künstliche Intelligenz – viele sprechen darüber, wenige nutzen sie wirklich. Warum haben Sie mich, eine KI, für dieses Interview gewählt?

Impulsgeber Richard Keller: Ganz bewusst, Herr KI. Viele wissen nicht, wie sinnvoll Künstliche Intelligenz bereits heute unterstützend eingesetzt werden kann – sofern man kritisch prüft, was dabei herauskommt. Dieses Interview ist das beste Beispiel: Ich liefere die Erfahrung, Sie bringen Struktur, Tempo und den digitalen Feinschliff. Aber das Ergebnis muss am Ende menschlich, authentisch und fundiert sein.

Karl KI: Steigen wir ein: Sie haben in Ihrer Karriere zahlreiche internationale Märkte betreut. Fangen wir mit China an. Was war Ihr Erfolgsgeheimnis dort?

Impulsgeber Richard Keller: 2003, damals als noch junger Unternehmer, habe ich entschieden, den Markteinstieg in China zu wagen. Über ein Steinbeis-Programm in Berlin haben wir einen chinesischen Studenten als Paten gewonnen – nennen wir ihn Mike. Er studierte dual in Deutschland, sprach die Sprache, kannte die Kultur, und hat uns erklärt, was wir als „Long Nose“ tun – und besser lassen sollten.

Dank Mike haben wir schnell Vertrauen in China aufgebaut und nach nicht allzu langer Zeit auch die erste Maschine in die chinesische Luftfahrtindustrie verkauft. Es folgten viele weitere Maschinen in denselben Konzern aber auch an andere Kunden anderer Branchen, verteilt auf unterschiedliche Betriebsstätten und Regionen in China. Ohne Mike wäre dieser Erfolg nicht möglich gewesen.

Karl KI: Was hat sich dabei besonders bewährt?

Impulsgeber Richard Keller: Persönliche Präsenz war der Schlüssel. Ich habe unzählige Male China besucht, unteranderem einmal auch kurz vor Weihnachten.

Ebenso kamen chinesische Kunden regelmäßig zu in unser Werk in Baden-Württemberg. Konzertbesuche, Weinstuben, Museumsbesuche, u.v.m.  – auch an Wochenenden – waren selbstverständlich. Umgekehrt habe ich die chinesische Gastfreundschaft bei Besuchen der Mauer, der Terrakotta Armee in Xian oder kulinarischen sowie folkloristischen Highlights sehr geschätzt.

Diese Kombination aus kulturellem Verständnis, respektvollem Umgang und verlässlichem Service schafft Vertrauen – die Basis für jeden nachhaltigen Erfolg.

Karl KI: Kommen wir zu den USA – welche besonderen Erfahrungen haben Sie dort gemacht?

Impulsgeber Richard Keller: Unsere erste Maschine in den USA haben wir über einen allseits bekannten deutschen Automobilzulieferer verkauft. Dieser Kunde hatte unsere Maschinen bereits in seinem deutschen Werk erfolgreich im Einsatz und wollte den technologischen Vorteil auch in seiner US-Niederlassung nutzen. Allerdings lieferten dort auch Wettbewerber, es war also keine Selbstverständlichkeit.

Wir selbst hatten in den USA keinen eigenen Vertrieb. Doch durch einen glücklichen Zufall lernte ich „Philippe“ (Name habe ich geändert) kennen – einen jungen Unternehmersohn aus Brasilien, der der Liebe wegen nach München gezogen war. Kurz darauf war er bei mir unter Vertrag. Sein Familienunternehmen aus Brasilien war bestens in den USA und Mexiko vernetzt, ohne Konkurrenz zu unserem Portfolio zu sein.

Karl KI: Wie wichtig war die persönliche Präsenz?

Impulsgeber Richard Keller: Extrem wichtig. Ich war regelmäßig in Brasilien, den USA und Mexiko. Die kulturellen Unterschiede waren dort weniger herausfordernd als in Asien, aber ohne das Netzwerk von Philippe, seinem älteren Bruder und seinem Vater wäre der Markterfolg kaum möglich gewesen.

Karl KI: Ich habe von Ihnen gehört, dass Sie auch in Indien Maschinen verkauft haben
– da gab es doch auch spannende Erlebnisse, oder?

Impulsgeber Richard Keller: Absolut. Wieder kam der Einstieg über den erwähnten US-Konzern diesmal mit Werken in UK, die ebenfalls mehrere unserer Maschinen zu ihrem Vorteil nutzten. Doch Selbstläufer sind das nie.

Erst wenn Qualität, Service und der Umgang mit bestehenden Kunden stimmen, und das sollte die Grundvorrausetzung eines jeden Unternehmens sein, öffnet das Türen.

Ich entschied mich, selbst nach Indien zu reisen. Die kulturellen Unterschiede waren enorm – und ich war nicht vorbereitet. Ein Beispiel: Beim Kantinenbesuch aßen alle mit den Händen, Hygienestandards waren für mich dort trotz Hightech-Produktion fragwürdig. Ich blieb ehrlich und erklärte offen, dass mein Magen das wohl nicht verkraften würde. Diese Authentizität wurde geschätzt.

Später besuchten indische Kunden unser Werk. Auf dem Weg dorthin bat einer unserer Besucher am See um einen Fotostopp. Er tastete sich ängstlich durch das Gras am Ufer. Auf meine Frage, warum er so vorsichtig ist bekam ich folgende Antwort:  Ich vertreibe die Schlangen im Gras. Ich klärte ihn ruhig auf: Keine Angst, bei uns in Deutschland gibt es keine gefährlichen Schlangen im Gras.

Ein anderer indischer Gast sah zum ersten Mal Schnee in seinem Leben und wollte diesen unbedingt einpacken, um ihn der Familie zuhause in Indien zu zeigen. Ich erklärte, dass Schnee schmilzt – schenkte ihm zum Abschied aber symbolisch ein Päckchen Schnee. Diese Gesten blieben in Erinnerung.

Später, bei einer harten Preisverhandlung mit diesem Kunden, war das Eis längst gebrochen – wir konnten sachlich, aber vertrauensvoll das Geschäft abschließen.

Karl KI: Viele setzen in solchen Situationen auf Härte oder Anpassung um jeden Preis – Sie haben bewusst auf Authentizität gesetzt. Warum?

Impulsgeber Richard Keller: Weil Ehrlichkeit, Respekt und Authentizität langfristig mehr bewirken als taktisches Verhalten. Vertrauen entsteht nicht durch leere Versprechen, sondern durch konsequentes Handeln – weltweit.

Karl KI: Sie haben PETER SCHREIBER & PARTNER erwähnt – wie kam es dazu?

Impulsgeber Richard Keller: Über LinkedIn. 2021 habe ich dort über meinen Neustart als Business Coach und Impulsgeber über meine kleine Firma Impulse Generator geschrieben. Kurze Zeit später kontaktierte ich Peter Schreiber – als Fast-Nachbarn, er aus Ilsfeld und ich aus Heilbronn-Biberach – er lud mich zu einer Tasse Kaffee ein. Aus diesem Treffen entstand eine Partnerschaft, die heute unser Programm „Business Coaching à la Carte …“ hervorbringt – ein gefragtes Angebot für Unternehmer und Führungskräfte, die erfahrene Sparringspartner auf Augenhöhe suchen.

Karl KI: Abschließend – was raten Sie Vertriebsverantwortlichen mit internationalen Ambitionen?

Impulsgeber Richard Keller:

1. Richtig vorbereitet sein.
2. Die Kultur respektieren.
3. Beziehungen pflegen.
4. Den Kunden ernst nehmen.
5. Qualität liefern.
6. Service leben. Und ganz wichtig:
7. Authentisch bleiben – das zahlt sich langfristig aus.

Karl KI: Herr Keller, herzlichen Dank für die wertvollen Einblicke.

Impulsgeber Richard Keller: Sehr gerne. Und denken Sie daran – auch mit KI gewinnt man im internationalen Vertrieb, solange Menschlichkeit und Erfahrung an erster Stelle stehen.

Für alle, die mehr über meine Erfahrungen, unsere Programme und konkrete Unterstützungsangebote erfahren möchten, freue ich mich auf den Austausch.

Mehr zu unserem Programm „Business Coaching à la Carte…“  finden Sie hier: https://www.schreiber-training.de/business-coaching-a-la-carte

Richard Keller 

Coach | Impulsegeber | Berater | Trainer

B2B-Vertrieb Investitionsgüter
PETER SCHREIBER & PARTNER
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sekretariat@schreiber-managementpartner.de

Ein Einkaufsleiter träumt vom perfekten Vertriebsgespräch – und zeigt, wie echtes Zuhören zum Verkaufsbooster wird.

Da sitze ich – die selbsternannte Verkaufskanone – nun bei meinem Kunden diesem Typ vom Einkauf gegenüber und erkläre ihm zum fünften Mal, weshalb mein Produkt das großartigste auf dem Markt ist, was es viel besser macht als alle anderen, was uns auszeichnet und wer uns schon alles ausgezeichnet hat.

Preislich sind wir auch nicht schlecht. Und trotzdem kauft dieser Holzkopf einfach nicht. Dabei habe ich mich doch genau an die Argumentationskette aus der letzten Vertriebsschulung gehalten. Unser Verkaufstrainer versprach aufgrund seines langjährigen Standard-Schulungs-Programm eine Abschluss-Garantie. Langsam weiß ich nicht mehr weiter.

Und wovon redet dieser Einkaufstyp dauernd und quatscht mir dazwischen?

Naja – vielleicht sollte ich doch mal genauer hinhören…

Und beim genauer Hinhören erfahre ich, wer alles in seiner Firma Vorbehalte gegenüber uns als neuen Lieferanten hat. Er erzählt doch tatsächlich ganz offen, welche Verbindungen es in seinem Haus mit unseren Mitbewerbern gibt und dass er sehr gerne eine Alternative hätte, da er sonst diverse Einkäufer-Ziele nicht erreichen kann.

Er berichtet von den diversen Bereichen in seiner Firma, die sich hier alles mit einmischen und was er sonst noch alles auf dem Tisch hat. Durch mein verständnisvolles Nachfragen wird er plötzlich ganz zutraulich, beschreibt mir einen möglichen Weg zusammenzukommen und was er dazu alles von mir benötigt. – Sollte ich das mal versuchen…?

Und als ich so darüber sinniere ertönt auf einmal im Hintergrund die Indiana Jones Titelmelodie meines Weckers: Ich wache auf und merke, dass das alles nur ein Traum war! Denn ich bin ja tatsächlich Einkaufsleiter und sitze auf der anderen Seite!

Auf dem Weg ins Büro gehen mir allerdings folgende Fragen nicht aus dem Kopf:

• Was bewegt wohl Verkäufer an ihrer Linie festzuhalten, auch wenn ich als Einkäufer sie wohlwollend auf die richtige Spur bringen will?
• Warum wird von Verkäufern so wenig zugehört?

Kurzer Hand beschließe ich im Büro angekommen meinen Kollegen, unseren Vertriebsleiter, aufzusuchen und mit ihm einen gemeinsamen Vertriebs-Workshop für alle unsere Vertriebsmitarbeiter zu gestalten:

„Verkaufen aus Sicht des Einkäufers – Interview und Praxis-Training mit einem Einkaufsleiter“.

… in Praxis-Workshops erarbeite ich mit Ihren Vertriebs-Teams alternative Vorgehensweisen zum Verkaufs-Erfolg – durch die Brille des Einkäufers!

Ihr Sebastian Weiß

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Ist der B2B-Vertrieb noch planbar? Oder sind Vertriebs-Planung, die Optimierung der Vertriebsprozesse sowie die Steuerung der Vertriebs-Teams durch weltpolitische Veränderungen, wirtschaftliche Auf und Abs, technologischen Wandel und zunehmende Regulierungen in Frage gestellt? Wie geht man mit diesen volatilen, unsicheren, komplexen und oft nicht mehr eindeutigen Zeiten um?

Hier 3 Empfehlungen dazu:

Ohne Analyse, ohne breit abgesicherte Prognose und ohne frische Ideen kein erfolgversprechender Plan. In der schnelllebigen Geschäftswelt kann man sich nicht mehr alleine nur auf die eignen persönlichen Erfahrungen stützen.

Perspektivenwechsel

Nutzen Sie die Einschätzungen und alternativen Ideen anderer als wichtige Impulse für Ihre eigenen Vertriebs-Strategien, Verkaufs-Konzepte und Führungs-Methoden.

Sowohl systematischer und interdisziplinärer Gedankenaustausch mit Führungskräften unterschiedlicher Funktionsbereiche im eigenen Haus als auch vor allem mit Führungskräften anderer Firmen und anderer Branchen – eventuell extern moderiert – ergeben neue Erkenntnisse oder untermauern Ihre bisherigen Vermutungen.

Außerdem motivieren Sie und nutzen Sie zur Gewinnung erfolgversprechender Vorgehensweisen unbedingt das Potenzial Ihrer Vertriebs-Teams durch gut vorbereitete und professionell moderierte Workshops

Für Sie persönlich – gerade bei langjährigen Erfahrungen aus der Vergangenheit – ist die Investition in die begleitende Zusammenarbeit mit einem berufs- und lebenserfahrenen Business Coach eine clevere Investition, die sich auszahlen wird, da er quasi als wandelnde Litfaßsäule interessante Impulse aus anderen Projekten und Branchen einbringt:

Jede Organisation entwickelt gewisse Denk- und Verhaltenspräferenzen, die ein Denken abseits festgefahrener Konventionen und das Finden neuer Problemlösungen erschweren. Als Coach soll er keine fertigen Lösungen vortragen, sondern Ihnen mental Türen zu neuen Wegen öffnen. Denn: Die selbst geborene Idee ist oftmals die beste. – „Der Glaube versetzt Berge“ sagt der Volksmund.

Solche Business Coachings werden heute gerne in Form eines Telefon- oder Online-Coachings durchgeführt, da dies ein schnelles Reagieren auf den akuten Bedarf ermöglicht.

„Lernen durch Lehren“

Wenn man für sich selbst „lebenslanges Lernen“ proklamiert, ist „Lernen durch Lehren“ ein weiterer guter Ansatz den 360°-Überblick kontinuierlich zu aktualisieren: Berufsschulen, Fach-Hochschulen, Verbände, Anbieter öffentlicher Seminare sind immer an Dozenten, Lehrbeauftragten, Referenten aus der Praxis interessiert. Zapfen Sie Ihre „Schüler“ durch entsprechende Fragestellungen und Aufgaben an.

Veränderungen und Paradigmen-Wechsel in der Vertriebspraxis proaktiv aufzuarbeiten statt zu beklagen ist in diesen Zeiten eine wichtige Aufgabe der Vertriebs-Führung. „Weiter so“ ist nicht erfolgversprechend.

Die Unternehmen haben zur Effizienzsteigerung in den vergangenen Jahren viel Engagement und Geld in die „Automatisierung“ des Vertriebs investiert. Jedoch: Inwieweit ist durch die sogenannte VUKA-Welt diese Investition noch vollumfänglich tragfähig? Werden die schnell anpassungsfähigen Vertriebsorganisationen den in prosperierenden Zeiten zu sehr auf automatisierte, oft rigide Vertriebseffizienz programmierte B2B-Vertriebe auf Dauer überlegen sein?

Die Herausforderung für das B2B-Vertriebsmanagement ist, in dieser unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt „Automatisierung“ und Flexibilität unter einen Hut zu bringen.

Um als Vertriebsmanager diese Herkules-Aufgabe zu meistern müssen die Erfolgs-Faktoren Menschen – Prozesse – Tools auf die Erfordernisse der VUKA-Welt ausgerichtet werden:

Strategien für die VUKA-Welt erarbeiten

Für Ihr Vertriebs-Management – die Vertriebs-Planung, -Führung und -Steuerung – sind rein rational betrachtet Ihre aktuelle Vertriebs-Strategie sowie Ihr zeitgemäßes Verkaufs-Konzept die notwendige Basis für den Erfolg Ihres Unternehmens. Es wird jedoch wenig Wirkung zeigen, wenn die Mitarbeitenden – Ihre Vertriebs-Teams – emotional nicht dahinterstehen.

Die VUKA-Welt – die Volatilität, die Unsicherheiten, die Komplexität der Lösungen und Prozesse, die Ambiguität / das Sowohl-Alsauch – macht es den Mitarbeitenden schwer, da sie klare Linien und Konstanz sowie, am besten langfristig geltende, unumstößliche Handlungsanweisungen suchen.

Vermutlich werden in unserer heutigen Zeit der Umbrüche diese sicheren, längerfristig planbaren Vorgehensweisen selten bleiben. Die Mitarbeitenden brauchen deshalb von Ihren Vertriebs-Führungskräften grundlegende Unterstützung für ein aktualisiertes Mindset hinsichtlich des Lebens in der VUKA-Welt:
VUKA – Was ist das? Welche Auswirkungen hat das auf uns Menschen und auf unsere Prozesse und Tools – sowohl bei uns im Unternehmen als auch bei unseren Kunden?

Wie gehen wir damit um?

Volatilität erfordert Agilität

Wenn die Zukunft immer weniger planbar ist, muss man im Denken und Handeln flexibel sein und bleiben. Das heißt auch, die Verkäufer:innen müssen mehrere Handlungsoptionen mit entsprechender Kompetenz und Verantwortung haben, damit sie agil ihr Verhalten bei Bedarf der jeweiligen Situation anpassen können. Das erfordert auch die Bereitschaft, neue Wege zu gehen, und setzt die Fähigkeit des Perspektivenwechsels voraus.
Die in den vergangenen Jahren angestrebte Automatisierung der Vertriebs-Prozesse zur Steigerung der Effizienz werden jetzt in vielen Situationen kontraproduktiv und verschlechtern die Effektivität.

Unsicherheit erfordert Fokussierung

Um sich in unsicheren Zeiten auf das Wesentliche zu fokussieren, muss erlernt werden, Märkte, Kunden, Projekte zu analysieren und zu strukturieren. Dabei ist – immer wieder aufs Neue – zu klären:

Komplexität erfordert Strukturierung

Vielfältigen Wechselwirkungen gegenüber zu stehen bedeutet Komplexität. Bereits eine erste – zugegebenermaßen zunächst mutige – Strukturierung in z.B. „längerfristig attraktives Umsatz-Potenzial mit guter Auftrags-Chance“ / „interessante Anfrage mit jedoch fraglicher Auftrags-Chance“ führt zur „Vereinfachung“. – Die alte ABC-Kunden-Analyse ist out.

Ambiguität erfordert Handlungsoptionen

Mehrdeutigkeit / Ambiguität steht dem menschlichen Bestreben nach Eindeutigkeit unangenehm entgegen:
Die intellektuell weniger anspruchsvolle, binäre „Ja-oder-Nein“-Entscheidung ist beliebter als die „Sowohl/Alsauch“-Entscheidung, die ein dialektisches Abwägen bedarf.

Zum Beispiel sollen wir einerseits auf die Maximierung der Marge achten, andererseits zur Kundenbindung bei Reklamationen Kulanz walten lassen.
Es ist tatsächlich eine Kunst, diese Ambiguität situativ, mit gesundem Menschenverstand und ohne starre „How-to-do“-Regeln zu beherrschen. Deshalb gilt auch hier

Natürlich haben Sie einen Sales-Plan / Umsatz-Plan, der strukturiert dokumentiert, was in Ihrer Vertriebsorganisation erreicht werden soll. Für Ihre Vertriebsteams ist damit jedoch nicht immer klar, wie es erreicht werden soll.

Erstellen Sie für – besser zusammen mit – Ihren Vertriebsteams einen Selling-Plan / Umsetzungs-Plan, den Sie unterjährig systematisch an der VUKA-Welt anpassen. Dieser pragmatische, massnahmenorientierte und nicht nur zieleorientierte Leitfaden mit prozessorientierten KPIs für Ihr Vertriebsmonitoring ist ein weiterer Baustein die VUKA-Welt zu meistern:

Fazit:
360°-Überblick – VUKA-Welt – Selling-Plan.

Bauen Sie Ihre Fähigkeiten kontinuierlich aus, Ihren Vertriebs-Teams im Vertriebsalltag den erforderlichen Halt und die nötige Orientierung zu geben und hierbei eine gewisse innere Ruhe und Zuversicht auszustrahlen.

„Gehe nicht vor mir, vielleicht folge ich nicht.
Gehe nicht hinter mir, vielleicht führe ich nicht.
Gehe neben mir und sei mein Freund.“

Albert Camus, französischer Schriftsteller und Philosoph * 1913 – † 1960

Ihr Peter Schreiber

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Impulse für den Investitionsgütervertrieb in einer sich wandelnden Wirtschaft

Die Dynamik der modernen Wirtschaft und der technologische Fortschritt stellen den Investitionsgütervertrieb vor neue Herausforderungen. Technische Komplexität, lange Verkaufszyklen und sich verändernde Kundenbedürfnisse fordern innovative Ansätze. Doch sind klassische Vertriebsstrukturen diesen Anforderungen noch gewachsen? Die Antwort auf diese Frage entscheidet zunehmend über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Vertrieb und Service als Sprachrohr des Kunden

Moderne Vertriebsorganisationen haben längst verstanden, dass der Vertrieb und der Service mehr als nur Abteilungen zur Auftragserfüllung sind. Sie sind das Sprachrohr des Marktes und der Kunden, die wertvolle Informationen über Bedürfnisse, Herausforderungen und Trends sammeln und ins Unternehmen tragen.

Trotzdem zeigen Studien, dass viele Unternehmen dieses Potenzial nicht ausreichend nutzen. Eine Erhebung von McKinsey ergab, dass 70 % der B2B-Unternehmen wichtige Einblicke aus dem Vertrieb und dem Service nicht systematisch an Produktentwicklung oder Marketing weitergegeben werden. Dabei könnte gerade diese enge Verzahnung die Basis für eine erfolgreiche Innovationsstrategie bilden.

Unternehmen, die interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern, schaffen eine Grundlage für Produkte, die optimal an Kundenanforderungen angepasst sind.

Service und Vertrieb: Eine unterschätzte Synergie

Die enge Zusammenarbeit zwischen Service und Vertrieb wird häufig als selbstverständlich angesehen, aber in der Praxis bleibt sie oft ungenutzt. Dies ist eine vertane Chance, denn der Service hat durch den regelmäßigen Kontakt mit den Maschinen und Anlagen der Kunden ein tiefes Verständnis für deren tatsächliche Bedürfnisse.

Ein erfolgreiches Zusammenspiel von Service und Vertrieb zeigt sich vor allem in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten. Kunden schätzen verlässlichen technischen Support, schnelle Problemlösungen und nachhaltige Ansätze zur Optimierung bestehender Anlagen. Vertriebsorganisationen, die gemeinsam mit dem Service proaktive Angebote entwickeln, können nicht nur bestehende Kundenbeziehungen vertiefen, sondern auch neue Geschäftschancen erschließen.

Gebietsvertrieb: Ein Modell mit begrenztem Potenzial

Das traditionelle Modell des Gebietsvertriebs, bei dem Kunden nach geografischen Regionen betreut werden, stößt in einer globalisierten und digitalisierten Welt zunehmend an Grenzen. Kunden erwarten heute keine geografische Nähe mehr, sondern kompetente Beratung, die sich auf ihre spezifischen Anforderungen und speziellen Branchenherausforderungen konzentriert.

Ein modernes Vertriebsmodell stellt daher nicht den Standort des Vertriebsmitarbeiters in den Vordergrund, sondern seine Fachkompetenz. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind:

Unternehmen, die auf diese Weise operieren, berichten von einer gesteigerten Effizienz und einer schnelleren Reaktion auf Kundenanforderungen. Kunden fühlen sich besser betreut, da sie spezialisierte Ansprechpartner erhalten, die ihre Herausforderungen wirklich verstehen.

Die Herausforderungen der modernen Wirtschaft erfordern ein Umdenken im Investitionsgütervertrieb. Die starre Struktur des Gebietsvertriebs weicht einem flexiblen, kompetenzorientierten Ansatz. Gleichzeitig wird die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Service und anderen Abteilungen zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Ein moderner, kundenorientierter Vertrieb & Service schafft nicht nur Wettbewerbsvorteile, sondern stärkt auch die Innovationskraft und Effizienz des gesamten Unternehmens. Unternehmen, die in die Transformation ihres Vertriebsmodells investieren, sichern sich nicht nur den nächsten Abschluss, sondern auch langfristige Partnerschaften mit Kunden sowie nachhaltigen Markterfolg.

Die zentrale Frage lautet:

Ist Ihr Vertrieb bereit, diese Veränderungen anzunehmen und zu nutzen?

Richard Keller
Senior Consultant | Impulse-Geber

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In der aktuellen Diskussion um den Wirtschaftsstandort Deutschland hat der Finanzchef von Siemens, Christian Kaeser, eine besorgniserregende Botschaft verkündet: „Es gibt eigentlich nichts, was dafürspricht, in Deutschland zu investieren.“ Diese Aussage eines Topmanagers der deutschen Wirtschaft wirft nicht nur Fragen auf, sondern kann auch als demotivierend für viele Führungskräfte und Mitarbeiter in Deutschland wahrgenommen werden. In einer Zeit, in der wir mehr denn je nach positiven Impulsen suchen, ist es entscheidend, die richtige Perspektive einzunehmen.

Positive Zeichen erkennen

Trotz der alarmierenden Töne gibt es Hinweise auf eine positive Entwicklung:

Der überraschende Anstieg des deutschen BIP um 0,2 Prozent im dritten Quartal zeigt, dass Verbraucher und Gesellschaft insgesamt mehr Einfluss auf unsere Konsumlaune haben, als oft angenommen wird. Dieser leichte Aufwärtstrend sollte uns nicht entmutigen, sondern als Anstoß dienen, neue Wege zu beschreiten und ungenutztes Potenzial zu entdecken. Es liegt an uns, den Mut zu haben, bewährte Pfade zu verlassen und echte Veränderungen anzustreben.

Die Rolle der Führungskräfte

Führungskräfte sind gefordert, ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu inspirieren. Der Schlüssel liegt darin, den Fokus von der Schuldzuweisung auf innovative Lösungen zu lenken. Der „Mut zur Lücke“ wird entscheidend sein, um Chancen abseits des Mainstreams zu ergreifen und Innovationen voranzutreiben. Kooperationen, die darauf abzielen, die deutsche Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu stärken, sind essenziell. In unsicheren Zeiten müssen wir uns auf das Wesentliche konzentrieren: Zusammenarbeit, offene Kommunikation und die Bereitschaft, unnötige Lasten abzubauen.

Um die aktuelle Situation zu verbessern, sind gezielte Maßnahmen erforderlich, die in mehreren Bereichen implementiert werden können:

1. Bürokratie abbauen

2. Innovative Vertriebsstrategien

3. Innovationen konsequent fördern

4. Mitarbeitermotivation und Teambuilding

5. Agilität und Flexibilität

Wandel als Chance begreifen

Die gegenwärtigen Herausforderungen müssen wir als Chancen betrachten. In der aktuellen Marktsituation wird es immer wichtiger, Lösungen zu entwickeln, die Bedarf und Bedürfnisse der Kunden optimal abdecken. Die Balance zwischen nützlicher  Funktionalität und Wirtschaftlichkeit ist entscheidend für erfolgreiche Vertriebsstrategien.

Achtsamkeit im Geschäftsleben

In einer Welt, die sich ständig verändert, ist es wichtig, Wandel nicht nur zu akzeptieren, sondern aktiv mitzugestalten. Globale Krisen und wirtschaftliche Herausforderungen erinnern uns daran, wie wertvoll jeder Moment ist und wie notwendig es ist, mit Demut und Achtsamkeit voranzuschreiten. Hier können wir von der Natur lernen, die uns zeigt, dass Veränderung ein unvermeidlicher Teil des Lebens ist.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Herausforderungen, vor denen der Wirtschaftsstandort Deutschland steht, groß sind. Mit der richtigen Einstellung und Zusammenarbeit können wir diese überwinden. Lassen Sie uns nicht von negativen Botschaften leiten, sondern gemeinsam innovative Ideen und Strategien entwickeln. Nur durch aktives Handeln und den Mut, neue Wege zu beschreiten, können wir die deutsche Wirtschaft revitalisieren und wieder international konkurrenzfähig machen

Richard Keller 

Coach | Impulsegeber | Berater | Trainer

B2B-Vertrieb Investitionsgüter
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Die Vertriebslandschaft unterliegt einem kontinuierlichen Wandel, der durch die steigende Komplexität des Marktes und die sich verändernden Kundenbedürfnisse vorangetrieben wird. Die Transformation im Vertrieb ist ein wesentlicher Bestandteil der Anpassung an die sich ständig verändernde Geschäftswelt. Während einige Unternehmen die Zeichen der Zeit erkannt haben und aktiv Maßnahmen ergreifen, um sich anzupassen, stehen andere noch vor großen Herausforderungen.

Unternehmen, die die Transformation im Vertrieb erfolgreich vorantreiben, zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, sich an neue Technologien und Vertriebsmodelle anzupassen. Sie investieren in digitale Plattformen, um ihre Kunden besser zu erreichen und deren Bedürfnisse zu verstehen. Durch den Einsatz von Datenanalyse und KI-gestützten Tools optimieren sie ihre Vertriebsprozesse und verbessern die Kundeninteraktion.

Als ehemaliger Vertriebsverantwortlicher in einem deutschen Maschinenbauunternehmen habe ich erste Erfahrungen in diesem Zusammenhang gemacht. Heute in meiner neuen Berufung als Coach und Impulsgeber nehme ich aktiv an dieser Transformation teil. Dabei beobachte ich zwei entscheidende Trends:

In diesem Artikel werden diese beiden Ansätze zusammengeführt und ihre Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Vertriebs etwas genauer betrachtet.

Die traditionellen,
meist geografisch basierten Vertriebsmodelle
werden zunehmend durch
einen Experten gestützten Ansatz
ersetzt.

Unternehmen erkennen zunehmend die Bedeutung von Fachkompetenz und spezialisiertem Wissen, um ihren Kunden maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, mit dem Ziel damit eine tiefere Kundenbindung aufzubauen.

Durch die Zuweisung von Experten in spezifischen Branchen oder Produkten können Vertriebsteams effektiver arbeiten und einen deutlichen Mehrwert für ihre Kunden schaffen, denn

Experten sind die besseren Über- und Vermittler von Kundenbedarf!

Durch ihre fundierten Kenntnisse in bestimmten Branchen oder Produkten sind Experten in der Lage, die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden schneller und präziser zu erfassen und zu verstehen. Dies ermöglicht es dem Unternehmen und seinem Vertriebs- und Entwicklungsteam, maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, die genau auf die individuellen Bedürfnisse jedes Kunden zugeschnitten sind.

Die Kommunikation mit ihren Kollegen in der Entwicklung basiert auf Augenhöhe:

Durch die Expertenorientierung im Investitionsgütervertrieb entsteht eine enge Zusammenarbeit zwischen den Vertriebsmitarbeitern und den Kollegen in der (Produkt)Entwicklung. Da Vertriebsexperten über ein tiefes Verständnis für die Produkte oder Dienstleistungen verfügen, können sie auf Augenhöhe mit den Entwicklern kommunizieren und wertvolles Kunden- und Branchenfeedback aus erster Hand geben.

Diese Zusammenarbeit fördert nicht nur die Entwicklung innovativer Lösungen, sondern stärkt auch das Teamgefühl und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens.

Parallel dazu erfolgt eine Neugestaltung der Vergütungssysteme im B2B-Vertrieb.

Statt ausschließlich auf Abschlüsse oder Umsätze zu setzen, werden leistungsgerechte Vergütungssysteme eingeführt, die sich an anderen Leistungsmerkmalen wie

orientieren.

Dadurch werden Vertriebsmitarbeiter motiviert, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und einen nachhaltigen Mehrwert zu schaffen. Zusätzlich führen diese Art von Vergütungsstrukturen dazu, dass oft schwer erreichbare oder von externen, nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen, verkrustete Zielvereinbarungen durch diese Art Vergütungssysteme ersetzt werden können.

Demotivierende Ziele, die von Anfang an oft unrealistisch formuliert sind und von Mitarbeitern oft von vornherein nicht erreicht werden können, werden dadurch vermieden, bzw. fallen gänzlich weg.

Dies führt zu einer effektiveren und gerechteren Vergütung der Vertriebsmitarbeiter und stärkt deren Motivation und Engagement für langfristige Erfolge im Vertrieb und für das gesamte Unternehmen.

Die verstärkte Ausrichtung auf Expertenwissen und die Einführung leistungsgerechter Vergütungssysteme sind eng miteinander verbunden und ergänzen sich gegenseitig. Indem Unternehmen zunehmend Experten in ihren Vertriebsteams einsetzen und sie entsprechend belohnen, können sie nicht nur ihre Kunden besser bedienen, sondern auch langfristige Kundenbeziehungen aufbauen und ihren Erfolg nachhaltig steigern.

Eine weitere wichtige Folge dieser Entwicklung ist, dass sich die Vertriebsmitarbeiter nicht mehr nur auf den häufig praktizierten und oft unrentablen „schnellen Deal“ konzentrieren, sondern bevorzugt langfristige Kundenbindung anstreben.

Dies führt zu einer höheren Qualität der Kundenbeziehungen, einer verbesserten Kundenloyalität und letztendlich zu einer langfristig stabilen Umsatzentwicklung für das Unternehmen.

Die Transformation im Vertrieb erfordert ein Umdenken in der Strategie und Praxis, um den veränderten Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Durch die verstärkte Ausrichtung auf Expertenwissen und die Einführung leistungsgerechter Vergütungssysteme können Unternehmen nicht nur ihre Kunden besser bedienen, sondern sich auch einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen und langfristigen Erfolg sichern.

Allzeit erfolgREICHE Geschäfte
wünscht Ihnen

Richard Keller

…Ihr Impulsgeber im Experten-Team von
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„Diese Umsatzziele können wir in der aktuellen Marktsituation nicht erreichen.“ Diese Worte hören Vertriebsleiter oft von ihren Mitarbeitern. Wo können die Hebel angesetzt werden, um mehr Umsatz zu erzielen?

Aus der allgemein bekannten Formel „Umsatz = Menge x Preis“ ergeben sich zwei (Grund-)Strategien, wie Verkäufer ihre Umsätze puschen können – durch

Die verkaufte Menge können Verkäufer steigern, indem sie das Potenzial bestehender Kunden besser ausschöpfen oder neue Kunden akquirieren. Fragt man Verkäufer, ob sie das Potenzial eines Kunden ausschöpfen, so antworten sie meist „soweit möglich“. Fragt man weiter „Und wie groß ist dessen Potenzial?“, antworten sie in der Regel, genau könnten sie das nicht sagen. Je nachdem, ob sie mit dessen Einkäufern oder Bereichsleitern sprächen, erhielten sie verschiedene Antworten. Also müssen die Verkäufer das Umsatz-Potenzial ihrer Kunden selbst erkunden. Dann erfahren sie, wie viel „Mehr-Umsatz“ möglich ist; außerdem eröffnet sich ihnen ein Weg, wie sie das gewünschte Plus erzielen können. Zum Beispiel, indem sie den Lieferanteil beim Kunden von 30 auf 40 % erhöhen.

Über ein Erhöhen des Lieferanteils sind oft beachtliche Umsatzzuwächse möglich. Ein Beispiel: Wenn das Umsatz-Potenzial eines Kunden 500.000 EUR beträgt, dann bedeutet ein Erhöhen der Lieferquote um 10 % 50.000 EUR mehr Umsatz, Das entspricht oft dem Potenzial eines mittleren Kunden. Und was ist leichter? Bei einem Bestandskunden die Lieferquote zu erhöhen oder einen neuen Kunden zu akquirieren?

Das Umsatz-Potenzial eines Kunden lässt sich zumindest beim Produktverkauf meist leicht ermitteln. Ein Beispiel:

Ein Metall verarbeitendes Unternehmen benötigt Schneideplatten, um Metallblöcke zu zerspanen. Ermittelt der Verkäufer nun, dass das Unternehmen

• acht Bearbeitungszentren hat,
• diese im Zwei-Schicht-Betrieb arbeiten und
• pro Schicht zehn Schneideplatten verbrauchen,

kann er durch eine simple Multiplikation errechnen, dass das Unternehmen pro Tag 160 und pro Jahr 32.000 Platten benötigt – bei 200 Arbeitstagen/Jahr.

Solche „Hochrechungen“ haben die meisten Verkäufer im Kopf. Anders sieht es bezogen auf die weiteren Bedarfsfelder beim Kunden aus. Diese zu identifizieren, fällt manchen Verkäufern schwer. Erneut ein Beispiel: Fragt ein Verkaufsleiter seine Verkäufer, welche zusätzlichen Umsätze das Unternehmen mit dem Top-Kunden X erzielen könnte, so erhält er Antworten wie: „Wenig. Bei der Drehbearbeitung beträgt unser Lieferanteil schon 80 %. Und 20 % der Schneidewerkzeuge möchte der Kunde woanders kaufen, um unabhängig zu sein.“ Stimmt! Auch solche Faktoren spielen bei der Kaufentscheidung eine Rolle. Doch, wie sieht es mit der Fräs- und Bohrbearbeitung aus? Wären hier zusätzliche Umsätze möglich?

In solchen verwandten Bedarfsfeldern ruhen oft viele Cross-Selling-Möglichkeiten. Diese beachten Verkäufer häufig nicht. Also müssen ihre Chefs sie hierzu anstossen, zum Beispiel indem sie mit ihnen neben quantitativen Zielen wie „Der Umsatz soll um 5 % steigen“ auch qualitative Strukturziele vereinbaren wie: Vom Umsatz sollen 25 % auf Cross-Selling-Produkte entfallen.

Solche Ziele zeigen den Verkäufern Wege zum Erfolg. Außerdem können Verkaufsleiter über sie beeinflussen, womit und mit wem ihr Unternehmen Umsätze erzielt. Deshalb sind sie für alle Unternehmen unverzichtbar, die ihren Markt strategisch bearbeiten möchten.

Neue Kunden zu gewinnen, ist meist schwieriger, als mit bestehenden mehr Umsatz zu erzielen. Deshalb sollte auch diese Aufgabe in der Zielvereinbarung der Verkäufer verankert sein. Zum Beispiel in der Form: 10 % des Umsatzes X sollen mit Neukunden erzielt werden. Neukunden gewinnen heißt in der Regel Mitbewerbern Kunden abjagen, Dabei gilt es zwischen

• „reinen“ Wettbewerbskunden, mit denen das Unternehmen noch nie Geschäfte machte, und
• ehemaligen Kunden zu unterschieden.

Bei beiden Gruppen haben Verkäufer oft mentale Barrieren sie aktiv zu bearbeiten. Bei einen Wettbewerbskunden lautet die Begründung meist: „Die kauften schon immer bei der Konkurrenz“. Und bezogen auf ehemalige Kunden plagt Verkäufer oft ein „schlechtes Gewissen“. Sei es, weil sich ihr Unternehmen bei ihm eine „Panne“ erlaubte oder ihm nicht die gewünschte Lösung bieten konnte.

Deshalb sollten Verkaufsleiter mit ihren Verkäufern erörtern, wie sie solche Zielkunden akquirieren können. Außerdem sollten sie ihnen verdeutlichen: Wenn ihr Neukunden gewinnen wollt, dann ist dies nur bei diesen Kunden möglich. Denn im Markt gibt es kaum weiße Flecken, wo sich keine Mitbewerber tummeln

Beim Versuch Neukunden zu akquirieren, agieren Verkäufer gerne nach der Maxime: „Da hauen wir mit einem niedrigen Preis rein.“ Dieses Vorgehen ist nur bei Gütern von Erfolg gekrönt,

• deren Qualität nicht abhängig vom Lieferanten schwankt
  und
• die für die Leistung des Kunden eine geringe Bedeutung haben,

weshalb ihm gleichgültig ist, wer liefert. Hauptsache der Preis stimmt.

Anders ist dies bei Dienstleistungen und bei Investitionsgütern, ohne die für Leistungsfähigkeit und -kraft des Kunden von Bedeutung sind. Hier kommt man mit „Dumping-Angeboten“ nicht weit. Vielmehr denkt zum Beispiel ein Werksleiter, der ein solches Angebot erhält, sofort: „Mist, wenn mich unser Einkaufsleiter zwingt, dieses Angebot anzunehmen, muss ich die Arbeitsabläufe modifizieren, das NC-Programm neu programmieren, und, und, und … Kurz: Das bedeutet für mich Mehrarbeit.“.

Also ruft er beim aktuellen Lieferanten an und sagt: „Gehe mit deinem Preis so viel runter, dann bleiben wir im Geschäft.“

Mit „Kampfpreisen“ kommt der Verkäufer also nicht weit. Er muss vielmehr eine Beziehung zu den Entscheidern im Unternehmen aufbauen. Also gilt es zunächst zu ermitteln:

• Wer ist an der möglichen Kaufentscheidung beteiligt?
• Und: Wer sind die Schlüsselpersonen in diesem Prozess?

Mit den Schlüsselpersonen im Kaufentscheidungs-Prozess / dem BuyingCenter muss der Verkäufer systematisch eine Beziehung aufbauen.

Zum Beispiel, indem er sich mit ihnen regelmäßig trifft – nicht um Ihnen unmittelbar etwas zu verkaufen, sondern um sich mit ihnen zum Beispiel über die Marktentwicklung und die Herausforderungen, vor denen der potenzielle Kunde steht, auszutauschen.

Intensiviert sich so der Kontakt mit der Zeit, sagt eine Schlüsselperson beim Kunden gewiss irgendwann „Gut, dass Sie gerade hier sind, Wir haben da eine Sache, die bereitet uns Kopfzerbrechen… Was würden Sie da vorschlagen?“. Die Tür zum „Portemonnaie“ des Kunden öffnet sich also einige Zentimeter, und der Anbieter erhält die Chance, bei einem ersten Auftrag seine Leistungsfähigkeit zu beweisen. Offeriert er dem potenziellen Kunden dann eine Lösung, die ihm „schmeckt“ und einen erkennbaren Nutzen bietet, fasst er allmählich Vertrauen in die Kompetenz des Anbieters und geht mit ihm eine „Kunden-Lieferanten-Beziehung“ ein.

Vielen Geschäftsleitungen und damit auch deren Verkäuferinnen*ern fehlt für ein „strategisches Verkaufen“ oft die Geduld.

Diese Zusammenhänge des „strategischen Verkaufens“ sind vielen Verkäufern nicht ausreichend bewusst. Oft fehlt ihnen für ein solches Vorgehen auch die Geduld. Also sollten ihnen ihre Vorgesetzten diese Zusammenhänge vermitteln. Zudem sollten sie mit ihnen Meilensteine auf dem Weg zum „großen Erfolg“ vereinbaren – nicht nur, um den „Fortschritt“ in der Kundenbeziehung messen zu können, sondern auch, damit ihre Mitarbeiter auf dem Weg zum Ziel bereits Erfolgserlebnisse haben. Sonst werfen sie irgendwann enttäuscht die Flinte ins Korn.

Solche Meilensteine können zum Beispiel sein:

• „Ich treffe mich mit fünf potenziellen Großkunden regelmäßig zum Erfahrungsaustausch“,
  oder:
• „Ich besuche mit zwei potenziellen Kunden Unternehmen, die schon mit unserem System arbeiten“.

Der zweite Faktor, über den Verkäufer ihren Umsatz beeinflussen können, ist der Preis, Seine Bedeutung unterschätzen viele Verkäufer. Sie haben sich damit abgefunden, dass zumindest in weitgehend gesättigten Märkten die Preise in der Regel fallen. Also verwenden sie wenig Energie darauf, bessere Preise auszuhandeln, Dabei können sie zumindest beeinflussen, wie schnell die Preise fallen. Wo steht zum Beispiel geschrieben, dass – wie in vielen Branchen üblich – Preisnachlässe stets in 5er-Schritten erfolgen müssen? Sind nicht auch 3,75 % möglich? Oder: Warum muss das Skonto 3 % betragen? Sind nicht auch 2,25 % möglich?

Um solche Prozentpunkte feilschen Verkäufer oft nicht ausreichend. Dabei sind sie keine „Peanuts“. Im Gegenteil:
Sie entscheiden oft darüber, ob ein Unternehmen mit Gewinn arbeitet. Dies sollten Verkaufsleiter ihren Mitarbeitern anhand von Rechenexempeln immer wieder verdeutlichen.

Der Weg vom Erkennen zum Tun ist aber oft weit. Viele Verkäufer packt spätestens bei der nächsten Verkaufsverhandlung, wenn der Einkäufer das „bessere“ Angebot des Mitbewerbers zückt, wieder die Angst, „ohne Preisnachlass verliere ich den Kunden“. Entsprechend schnell sind sie zu Nachlässen bereit. Deshalb sollten Verkäufer im Führen von Verkaufsverhandlungen geschult werden. Außerdem sollte das Erzielen bestimmter Preise und somit Gewinnmargen im Entlohnungssystem verankert sein, Denn nichts verdeutlicht einem Verkäufer nachdrücklicher als seine Entlohnung, was seinem Arbeitgeber wirklich wichtig ist.

Von Max Zuber – Winterthur,
Netzwerkpartner von PETER SCHREIBER & PARTNER

In den letzten Jahren erfolgreich zu wirtschaften war gerade und besonders in der D/A/CH-Region noch herausfordernder als zuvor. Neue Kriege, unsichere politische Entwicklungen, steigende Sozialausgaben und Steuern, Herausforderungen in der Digitalisierung, hohe Regulierungsdichte, Inflation etc.: Wie können sich Firmen in diesem unsicheren sich ständig bewegenden Umfeld erfolgreich und nachhaltig behaupten?

Ein Konzept ist VUCA. In den letzten gut 10 Jahren haben sich viele Firmen mit dem VUCA-Ansatz auseinandergesetzt und Herangehensweisen und best practices entwickelt.

Zunächst schauen wir an, was VUCA ist und dann was der Vertrieb mit VUCA zu tun hat.

VUCA als Konzept aus der Organisationsentwicklung steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity). Damit wird die Fähigkeit von Organisationen und Teams beschrieben, Veränderungen schnell zu antizipieren, sich anzupassen, strategisch zu denken und kreative Lösungen zu entwickeln.

VUCA ist ein Begriff, der auf die beiden wissenschaftlichen Autoren Warren Bennis und Burt Nanus zurückgeht, den sie in ihrem Bestseller (1985) „Leaders: Strategies for Taking Charge“ entwickelt haben. In den 1990er-Jahren wurde VUCA zur Standardbeschreibung der modernen Umgebung, in der die US-Armee tätig ist. In der Organisationslehre im D/A/CH-Raum kam der Begriff in den 2010er Jahren stark in Mode. [1]

In der Unternehmensentwicklung beschreibt VUCA die Anforderung an Organisationen, sich an die hohe Komplexität und Fragilität von Märkten kontinuierlich anzupassen. Die Unternehmensentwicklung verfolgt dabei das Ziel, Prozess und Methoden so zu gestalten, dass Umsetzungsschritte flexibel und schnell erfolgen können, ohne den roten strategischen Faden der Unternehmung zu verlieren. Dies bedingt, dass ein Unternehmen ein tiefes Verständnis bereichsübergreifender Entwicklungen besitzt. Veränderungen müssen quer durch die Wertschöpfungskette vom Kunden via Vertrieb bis ins Backoffice entwickelt und vorangetrieben werden. Integriertes, flexibles Arbeiten über alle Bereichsgrenzen hinweg ist lebensnotwendig.

In der VUCA-Welt passen sich Unternehmen kontinuierlich an die sich verändernde geschäftliche Umwelt an und sie behalten gleichzeitig den roten Faden der Kernwerte und der Strategie im Auge. Kurze Entscheidungswege, hohe Fachkompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Transparenz in der Kommunikation bilden die Basis. Einige wichtige Elemente seien hier kurz skizziert:

Ich durfte ich in den vergangenen Jahren einige Vertriebsorganisationen bei ihrer Weiterentwicklung unterstützen. Aus meiner Erfahrung und aus der Diskussion mit verschiedenen Mitgliedern von Geschäftsleitungen ist der Vertrieb auch und gerade in VUCA-Zeiten ein wesentliches Element für den Geschäftserfolg:

Der Vertrieb ist der Taktgeber für Geschäftserfolg. In einer VUCA-Welt entwickeln sich erfolgreiche Unternehmen durch einen kundennahen Vertrieb, der Kundenbedürfnisse versteht, als dessen Stimme intern fungiert und Anforderungen einbringt. Kunden sollten ohne Zögern den Vertrieb als Vertrauenspartner für Problemlösungen ansprechen. Verzögerungen führen oft zu Verlusten.

Stärken Sie die Kundenbindung durch rasches und vertrauensvolles Handeln im Vertrieb!

[1] Hier ein paar nützliche Links als Referenz und zur Vertiefung:
https://www.vuca-welt.de
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/vuca-119684
Buch : «Unternehmensentwicklung, Wissen Wege, Werkzeuge für Morgen», Barbara Heitger / Annika Serfass, Schäfer/Pöschel Verlag 2015

Der Autor:
Max Zuber, Inhaber der zubermax gmbh in Winterthur/Schweiz, ist Organisationsentwickler und Coach mit mehr als 25 Jahren weltweiter Erfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement. Seine Expertise liegt in der Strategieumsetzung und im Coaching von Führungskräften in kritischen Situationen, einschließlich Themen wie Transformation, Leadership und Turnaround von Organisationen und Projekten.

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