Der Beitrag Glück ist keine Strategie…! 4 Planungs-Impulse für den B2B-Vertrieb 2026… erschien zuerst auf PETER SCHREIBER & PARTNER.

Wie man aktuell den Nachrichten entnehmen kann, gibt es in Deutschland zahlreiche Firmen, die von der Krise profitieren. Offensichtlich sind es aber deutlich mehr Unternehmen die aktuell, auf Grund immer höherer Preise für Energie und Rohstoffe, ums nackte Überleben und ihre Existenz kämpfen.

Vor diesem Hintergrund müssen sich viele Unternehmungen, egal ob Börsen notiert oder z.B. der familiengeführte Maschinenbauer oder Handwerksbetriebe um die Ecke, die Frage stellen ob und wie Sie ihren Vertrieb für die Zukunft neu ausrichten.

Den Kopf in den Sand stecken und währenddessen zu hoffen „Naja, das wird hoffentlich bald vorbei sein“ ist, da sind sich alle einig, der falsche Weg.

Die Ärmel hochkrempeln, wie der Schwabe zu sagen pflegt, wenn es etwas zu schaffen (arbeiten) gibt, hört sich schon deutlich besser an, wird aber ohne vorher ausgearbeitete Strategie wahrscheinlich in die Hosen gehen.

Was ist in solchen, für die meisten von uns noch nie dagewesenen Krisenzeiten eine gut ausgearbeitete Strategie?

• Hilft bei der Ausarbeitung einer Verkaufsstrategie das bekannte Sprichwort „Less is more“, indem Unternehmen ihre Dienstleistungen auf das Wesentliche reduzieren und unnötigen Ballast über Bord werfen?
• Bringt die Verstärkung der Vertriebsmannschaft die Chance Neukunden zu finden, die bereit sind in diesen ungewissen Zeiten zu investieren?

Fragen über Fragen, Aktionen über Aktionen, die ein einzelner Mensch höchstwahrscheinlich nur sehr schwer allein beantworten bzw. umsetzen kann.

Schon in frühen Zeiten gab es Krisen. Als z.B. vor 4.000 Jahren auf der Wrangel Insel im arktischen Ozean die letzten 300 Mammuts der Erde lebten wurde es für die damaligen Jäger (Unternehmer) immer schwieriger diese Riesen überhaupt zu finden, geschweige denn zu jagen, um sich und ihre Familien ernähren zu können.

Waren die Jäger der Steinzeit noch gewohnt Mammuts als eine ihrer Haupternährungs- und Einnahmequelle in Form von großen Herden zu finden, mussten sich später die Jäger, bei schwindender Mammut Population damals bereits neue Strategien entwickeln und ums blanke Überleben und ihre Existenz kämpfen.

Beutestrategie

Für einen Jäger allein, ein Mammut zu jagen war damals schon sehr gefährlich. Bei schwindender Population war es für einen einzelnen Jäger nicht nur gefährlich, sondern auch viel schwieriger geworden überhaupt noch ein Mammut zu finden.

Als Antwort auf diese damalige Krise wurden Jagdgemeinschaften gegründet. In einer vorher genau ausgearbeiteten Strategie wurden die Weidegründe und Wanderwege der Riesen erkundet, um Sie dann an einem günstig gelegenen Ort in eine Falle zu locken. Gefangen in einer solchen Falle war es für die Jäger deutlich einfacher und mit weniger Gefahren verbunden die Beute zu erlegen. Die Jäger teilten Ihre Beute entsprechend dem Aufwand des einzelnen Jägers untereinander auf, sodass jeder davon gut leben und weiter existieren konnte.

Perspektivenwechsel statt Jagdstrategie

Durch den eingangs beschriebenen Umstand, dass viele Unternehmen in Deutschland sowie in nahezu allen Ländern der Welt durch sowohl gestiegene Energie- und Rohstoffpreise als auch hohen Lebensunterhaltspreise um ihre Existenz kämpfen, benötigen betroffene Firmen zwar keine neue Jagdstrategie, sondern Strategien, also neue Wege und Mittel, um in Zukunft den veränderten Vorzeichen nicht zum Opfer zu fallen.

In der Regel existieren bei den meisten Unternehmen Businesspläne, welche Visionen und Strategien zur Gewinnung neuer Kunden sowie zur Steigerung von Umsatz, von Marktanteilen und des Gewinns beinhalten.

Hand aufs Herz: Sind diese Pläne noch umsetzbar und wird es den Unternehmen und ihren Vertriebsmannschaften überhaupt noch gelingen mit den bisher angewandten Strategien und Methoden, Neukunden zu gewinnen und das Vertrauen der Bestandskunden zu behalten?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, müsste zuallererst ein Perspektivenwechsel in den Unternehmungen stattfinden in dem nicht ein „egoistisches ICH“, sondern ein „gemeinsames WIR“ den Ton zur Bewältigung der Krise vorgibt.

„Mit-Arbeiter“ aus allen Bereichen einer Firma und nicht wie bisher nur die Geschäftsleitung / Firmeninhaber mit ihren Managern müssen gemeinsam an einer neuen Strategie arbeiten, aus der für jeden unmissverständlich hervorgeht: Erstens WARUM,dann WIE und danach erst WAS unternehmen WIR gemeinsam, um uns den schwierigen Herausforderungen dieser Krise zu stellen?

Bei allen Maßnahmen und Abläufen muss die erarbeitete, gemeinsam verabschiedete Strategie die Guideline für das Meistern der Herausforderungen bleiben.

Im Zuge dieses perspektivisch neuen Vorgehens muss die gemeinsame Strategie von Allen zu einem „Selling Plan“ (Ausführungsplan) weiterentwickelt werden.

Es ist dabei immer darauf zu achten, dass sichergestellt wird, dass alle am gleichen Strick ziehen, nicht gegeneinander, sondern miteinander in die dieselbe Richtung.

Liebe Leser,

teilen Sie mit mir die Meinung, dass neue Strategien notwendig werden, um Wege zu finden die Herausforderungen der aktuell weltweit herrschenden Krisen zu stellen?

Schreiben Sie mir – richard-keller@schreiber-training.de – gerne können wir auch telefonieren:
+49 7062 96 96 8

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Die meisten Hersteller von Industriegütern und Anbieter von Industriedienstleistungen haben Businesspläne. Sie sind kaufmännisch und administrativ notwendig und spiegeln die geplante Zahlenwelt des Unternehmens wider. Sie basieren auf einer Vision der Geschäftsleitung, wie sich das Unternehmen in den nächsten Jahren im Markt positionieren will und einer generellen Strategie, die als Handlungsrichtlinie für Unternehmensbereiche wie zum Beispiel den Vertrieb dient.

Doch was kommt hiervon bei den Vertriebsmitarbeitern an, die diese Strategie umsetzen und die Ziele erreichen sollen? Häufig sind es nur die „heruntergebrochenen“ Ziele bezüglich Umsatz- und Deckungsbeitrag aus den Zahlenfriedhöfen der Businesspläne – akribisch aufgeschlüsselt bis auf die unterste Produktebene, oft aufgeteilt auf einzelne Kunden. Durchgeführt wird diese Zielplanung aus führungspsychologischen Gründen top-down und bottom-up, obwohl schon vorher klar ist, was rauskommen muss und im Zweifelsfall gilt: „Ober sticht Unter“. Es wird verabschiedet, was zu erreichen ist, aber keiner weiß genau, wie die quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen. Es existieren Umsatz-Pläne (Sales-Plan) jedoch keine Umsetzungs-Pläne (Selling-Plan).

Ein solches Vorgehen motiviert weder die Verkäufer, noch werden die Aktivitäten einzelner Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Produktion und Service verzahnt, da vom federführenden Vertrieb kein Ziele- und Maßnahmenplan (Selling-Plan) erstellt und dieser den anderen Bereichen kommuniziert wird.

Von der Vertriebsstrategie zum Umsetzungs-Plan

Vertriebschefs wissen selbstverständlich, an welchen Stellschrauben sie drehen möchten, damit ihr Bereich seinen Beitrag zum Realisieren der Vision und Umsetzen der Strategie des Unternehmens leistet. Sie haben sozusagen ihre Vertriebsstrategie. Um möglichst viele „Mit-Arbeiter“ zu gewinnen, müssen sie jedoch ihre Strategie und deren Umsetzung denjenigen kommunizieren, die ihnen dabei helfen sollen, diese zu realisieren: konkret, plausibel, pragmatisch und Maßnahmen orientiert. Die Mitstreiter müssen nicht nur wissen, was zu erreichen ist (Ergebnisse), sondern ihr Knowhow und Erfahrungsschatz muss auch für die Planung des Wie, der Maßnahmen und Prozesse, genutzt werden.

Ein Beispiel soll den Zusammenhang zwischen Vertriebsstrategie und Vertriebszielen sowie Selling- und Umsetzungs-Plan veranschaulichen. Wenn zum Beispiel die Vertriebsstrategie „Marktdurchdringung und Kundenbindung durch Forcierung des Systemgeschäfts“ lautet und damit ein Umsatzziel von zehn Millionen verbunden ist, stellen sich eine Menge Fragen wie:

• Was ist die durchschnittliche Auftragsgröße im Systemgeschäft?
• Wie viele Aufträge brauchen wir also, um unser Umsatzziel zu erreichen?
• Wie viele Kunden müssen wir dazu ansprechen?
• Wie sieht das „Beuteraster“ aus? Welches sind dafür Zielkunden?
• Wie viele gibt es davon und wo finden wir diese (Potenzial)?
• Mit welchen Maßnahmen und Ressourcen wollen wir diese Kunden ansprechen?

Die Verkäufer orientieren sich am Verkaufsprozess und benötigen genau dafür einen Selling Plan. Dieser muss sich dann auch im Vertriebscontrolling und in der Verkäufersteuerung, widerspiegeln. Es sind nicht nur die Verkaufsergebnisse zu planen und zu „kontrollieren“, sondern vor allem die Verkaufsprozesse müssen geplant und gesteuert werden. Und hierfür gilt es auch Vertriebskennziffern, Key Performance Indicators (KPIs), zu definieren. Denn erst durch die mit Zahlen hinterlegten Einzelmaßnahmen ist das Steuern des Vertriebserfolgs möglich. Man erkennt dann bei den Reviews schnell, welche Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg hatten, und kann im Bedarfsfall den Selling-Plan anpassen. Der Fokus des Controllings verschiebt sich also von einer retrospektiven Kontrolle der Verkaufs-Ergebnisse hin zu einer prospektiven Steuerung der Verkaufs-Prozesse.

Dies entspricht auch dem Zyklus des Vertriebsmanagement-Prozesses mit den bekannten Management-Methoden:

• Planen: SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, …
• Umsetzen: Zielkunden-Strategie, Maßnahmenpläne und Meilensteine, …
• Controllen: KPIs, Forecast-Modelle, Sales Funnel, …

Idealerweise lässt sich dies alles in Anlehnung an die Balanced Scorecard in folgende vier Bereiche zusammenfassen:

• Betriebswirtschaftliche Ziele: Umsatz, Absatz, Marge, Deckungsbeitrag…
• Markt- und Kunden-Ziele: Zielregionen, -branchen, -anwendungen, Zielkunden…
• Prozess-Ziele: Anzahl Besuche bei Neukunden / Wettbewerberkunden, Hitrate der Angebote…
• Mitarbeiter-Ziele: Vertriebsmitarbeiter qualifizieren, motivieren, rekrutieren…

Die Struktur eines Selling Plans

Ein Selling-Plan hat folgende grundsätzliche Struktur, die den Erfordernissen der jeweiligen Vertriebsorganisation angepasst werden muss:

• Planungs-Brief der Geschäftsleitung,
• Analyse der bisherigen Entwicklung des Verkaufs und der zukünftigen Potenziale,
• Ableitung daraus von Zielen und Maßnahmen mit Meilensteinen, strukturiert nach Balanced Scorecard
• Erstellung spezieller Zielkunden-Pläne,Gestaltung des Vertriebs-Cockpits mit den KPIs
• Ausblick auf die strategischen Hauptaktivitäten für die nächsten drei Jahre

Der Planungs-Prozess zum Selling Plan

In den mit dem Erstellen des Selling-Plans verbundenen Planungsprozess werden von der Geschäftsleitung bis zum Vertriebsmitarbeiter stufenweise alle eingebunden. Danach erfolgt die Kommunikation und Abstimmung mit den unterstützenden Bereichen wie Marketing, Produktion, Service und Personalwesen. Dies erhöht die Planungs-Qualität sowie die Verbindlichkeit und Motivation.

Fazit und praktische Erfahrung

Durch den Selling-Plan wird die Realisierung der Unternehmens-Vision und der Unternehmens-Strategie konkretisiert und sichergestellt. Er schließt eine strategische Planungslücke, die bei vielen Herstellern von Industriegütern und Anbietern von Industriedienstleistungen zwischen dem Business-Plan und der vertrieblichen Alltagsarbeit besteht. Verkaufs-Prozesse werden geplant und prospektiv gesteuert statt geplante Verkaufs-Ergebnisse retrospektiv kontrolliert. Zugleich erleichtert der Selling-Plan den Vertriebsverantwortlichen das Steuern des Vertriebserfolgs, da sie eine Übersicht mit Kennzahlen über die konkret geplanten und durchgeführten Maßnahmen haben. Sie können damit Mitarbeiter-Gespräche effektiver und zielorientierter führen, weil eine systematisierte Gesprächsgrundlage existiert.

Und die Vertriebsmitarbeiter? Sie erkennen durch den Selling-Plan Sinn und Plausibilität der Ziele und Maßnahmen und werden motiviert. Sie entwickeln sich zu strategisch denkenden Gebiets-Managern und sind nicht nur fleißige Vertriebs-„Mit-Arbeiter“. Sie bearbeiten ihren Markt strukturierter und professioneller und lassen sich weniger von einem Bauchgefühl und mehr von strategischen Überlegungen leiten, was sich in den Zahlen niederschlägt.

Mit einem Selling-Plan ziehen alle am gleichen Strang – in die gleiche Richtung.

Wie Sie in einem Inhouse-Workshop Ihren firmenspezifischen Selling-Plan erstellen und als Vertriebsmanagement-Instrument national / international nutzen, können wir gerne in einem ersten Kennenlern- und Sondierungsgespräch erörtern.

Telefon: +49 7062 96 96 8
Mail: sekretariat@schreiber-managementpartner.de

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Experte: Peter Schreiber

Diplom-Betriebswirt (BA) Peter Schreiber ist Inhaber von Peter Schreiber & Partner, die als Vertriebsberater und Verkaufstrainer auf den Vertrieb von Investitionsgütern und komplexen Dienstleistungen im B-to-B spezialisiert sind. Zu diesen und anderen Themen aus dem Vertriebsmanagement leitet Peter Schreiber seit 1988 Vertriebsworkshops und Vertriebstrainings. Peter Schreiber wurde 2018 als Top Consultant ausgezeichnet und ist u.a. Autor des Buches „Das Beuteraster“ (Orell Füssli Verlag, Zürich). Seit 1994 ist er Dozent der Core-Faculty des Zentrums für Unternehmungsführung (ZfU), Zürich mit Lehrauftrag für Verkaufsstrategie, Verkaufspsychologie, Verkaufstechnik und Verkaufs-führung. 2004 verlieh ihm das ZfU für seine Leistungen in den Vertriebsseminaren den „Teaching Award in Gold“ sowie 2012 den „Outstanding Teaching-Award“. Seit 2006 ist Peter Schreiber Lehrbeauftragter für Verkaufsmethodik an der Hochschule Mannheim, Fakultät Wirtschaftsingenieurswesen.

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