Einen furiosen Start
in ein gut organisiertes und erfolgreiches 2026

Ihre

PETER SCHREIBER & PARTNER

Es begann mit einer Idee, die so einfach wie ungewöhnlich war: Zwei Business Coaches wollten wissen, was Künstliche Intelligenz aus ihren Fotos herauslesen würde. Eine Spielerei? Vielleicht. Doch bei diesem Experiment führte die Analyse durch Karl KI schnell zu der spannenden Frage:

Wodurch schafft Business Coaching für Manager einen echten Mehrwert?

Peter Schreiber, Gründer von Peter Schreiber & Partner (PS&P), seit Jahrzehnten eine feste Größe im Vertriebscoaching, und Richard Keller, langjähriger Vertriebsleiter und ehemaliges Mitglied der Geschäftsleitung eines großen deutschen Maschinenbauunternehmens, wagten den Selbstversuch:

Sie forderten „Karl KI“ – wie die genutzte „Künstliche Intelligenz“ PS&P-intern genannt wird – dazu auf, die Menschen Richard Keller und Peter Schreiber anhand ihrer Fotos zu typisieren.

Das Ergebnis der reinen Foto-Analyse durch Karl KI war verblüffend treffsicher:

Keller als Pragmatiker, Impulsgeber und Macher, der mit Energie, Empathie und Humor Menschen begeistert und anpackt, wo andere noch diskutieren.

Schreiber als analytischer Stratege und klarer Kommunikator, der stets auf den Kern einer Sache zielt und durch seine Erfahrung auch komplexe Strukturen schnell durchschaubar macht.

Zwei lebens- und berufserfahrene Typen, die sich gerade durch ihre Unterschiedlichkeit ideal ergänzen.

Für die beiden war das KI-Ergebnis keine Überraschung – eher eine Bestätigung dessen, was ihre Kunden seit Jahren erleben. Doch die Reflexion der KI-Ergebnisse machte deutlich, welchen Mehrwert die Kombination dieser Eigenschaften bietet:

• Strategische Klarheit durch Schreiber
• Praktische Umsetzbarkeit durch Keller
• Vertrauen und Nähe durch authentische Kommunikation beider

Gerade Geschäftsführer, Unternehmer und Führungskräfte im Vertrieb profitieren von diesem Zusammenspiel. Denn Coaching ist für beide nicht das Predigen fertiger Rezepte, sondern das Entwickeln maßgeschneiderter Lösungen – immer auf Augenhöhe, immer am Puls des Marktes.

Aus dieser Haltung heraus entstand ein gemeinsames Format mit besonderer Note:

Wesentliches Ziel dieses Kennenlernens: eine vertrauensvolle Basis aufbauen, um dann gemeinsam Strategien zu entwickeln, die den Anforderungen des Marktes wirklich standhalten.
Schreiber und Keller verstehen sich in diesem Programm nicht als Vorbeter oder Trainer mit Standardfolien, sondern als Sparringspartner auf Augenhöhe – verfügbar, wann immer es für den Kunden sinnvoll ist.

Humor als unterschätzte Ressource

„Viel zu oft wird Business zu ernst genommen“, sagt Keller mit einem Augenzwinkern. Und tatsächlich: Humor ist in ihrer Arbeit nicht nur nettes Beiwerk, sondern ein bewusst eingesetztes Werkzeug. Wer lacht, baut Barrieren ab. Wer entspannt ist, ist offener für neue Impulse. Und wer sich verstanden fühlt, arbeitet motivierter an Lösungen.

Schreiber und Keller bringen genau diese Mischung aus Ernsthaftigkeit und Leichtigkeit mit – ein Spagat, den sie nicht planen, sondern leben.

Möglichkeiten der KI-Unterstützung in der Management-Praxis nutzen

Doch zurück zum Ausgangspunkt: dem Experiment mit Karl KI. Was zunächst wie eine Spielerei wirkte, entpuppte sich als ein weiteres Beispiel dafür welche Möglichkeiten im Alltag der kluge Einsatz – unterstützender ! – KI durch Führungskräfte und Vertriebsprofis bietet:

Weitere mögliche Anwendungen sind u.a.:

Doch eines betonen Schreiber und Keller gleichermaßen:

KI braucht das menschliche Urteil, die Plausibilitäts-Prüfung und oft auch die Intuition eines lebens- und berufserfahrenen Menschen.
KI-Ergebnisse sind wertvolle Impulse – geprüft, bewertet und angepasst werden müssen sie aber immer durch den Menschen selbst.

Was bleibt also von diesem ungewöhnlichen Experiment?
Sicher kein Selbstzweck. Sondern der Beweis, dass die Verbindung von

• jahrzehntelanger Erfahrung,
• menschlicher Empathie und
• moderner Technologie

nicht nur möglich, sondern höchst sinnvoll ist.

Peter Schreiber und Richard Keller nutzen die Verbindung dieser 3 Faktoren, um als Business Coaches ihre Kunden zu stärken – nicht durch Standardprogramme, sondern durch individuelle Begleitung.

Humor, Tiefgang und Klarheit gehören dabei ebenso dazu wie strategischer Weitblick und unternehmerische Zuversicht.

Oder, wie „Karl KI“ es vielleicht selbst formulieren würde:

„Hier arbeiten zwei Menschen, die den Kunden erfolgreich machen wollen
– jeder auf seine Art, gemeinsam mit noch größerer Wirkung.“

Dieses Foto zeigt mich im Jahr 2006 – als junger Unternehmer, irgendwo in einem Hotel in Peking, vor einem etwas schief dekorierten Christbaum, auf das Taxi zum nächsten Kundentermin wartend. Während in Deutschland längst die letzten Vorbereitungen für das Weihnachtsfest liefen, galt es für mich, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein – und das war in diesem Moment ganz sicher nicht zuhause.

Wenn es damals bereits die Möglichkeiten von KI gegeben hätte, wären viele Dinge leichter gewesen. Entscheidungen, Analysen, die Vorbereitung von Märkten – vieles, was damals mit enormem Aufwand verbunden war, lässt sich heute smarter, schneller und gezielter steuern.

In dem folgenden Interview – zugegeben, bewusst etwas außergewöhnlich geführt – sprechen Karl KI und ich genau über diese Entwicklung. Über Erfahrungen aus über zwei Jahrzehnten Unternehmertum, über technologische Sprünge und darüber, warum es auch heute noch Mut, Timing und den Blick über den Tellerrand braucht, um langfristig erfolgreich zu bleiben.

Karl KI: Herr Keller, bevor wir in Ihre internationalen Vertriebserfahrungen eintauchen, erzählen Sie uns bitte kurz etwas über Ihre berufliche Laufbahn.

Impulsgeber Richard Keller: Sehr gerne. Ich war über zwei Jahrzehnte im internationalen Vertrieb für die Investitionsgüterindustrie tätig. Zunächst als Unternehmer im eigenen Maschinenbauunternehmen, später als Mitglied der Geschäftsleitung und Prokurist bei einem der großen deutschen Maschinenbauer.

Meine Aufgaben reichten vom persönlichen Gewinnen neuer Kunden bis hin zur Verhandlung komplexer Projekte mit teils Millionenvolumen. Dabei bin ich weltweit auf unterschiedlichste Mentalitäten, kulturelle Besonderheiten und Verkaufsmethoden gestoßen. Diese Erfahrungen haben mir gezeigt, dass neben Qualität und Service vor allem die zwischenmenschlichen Aspekte über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Heute bin ich als Business Coach und Senior Consultant bei PETER SCHREIBER & PARTNER tätig. Mit meiner eigenen Beratungsmarke „Impulse Generator“ unterstütze ich Unternehmer und Führungskräfte in der Investitionsgüterbranche dabei, sich optimal auf internationale Märkte vorzubereiten.

Karl KI: Stichwort Künstliche Intelligenz – viele sprechen darüber, wenige nutzen sie wirklich. Warum haben Sie mich, eine KI, für dieses Interview gewählt?

Impulsgeber Richard Keller: Ganz bewusst, Herr KI. Viele wissen nicht, wie sinnvoll Künstliche Intelligenz bereits heute unterstützend eingesetzt werden kann – sofern man kritisch prüft, was dabei herauskommt. Dieses Interview ist das beste Beispiel: Ich liefere die Erfahrung, Sie bringen Struktur, Tempo und den digitalen Feinschliff. Aber das Ergebnis muss am Ende menschlich, authentisch und fundiert sein.

Karl KI: Steigen wir ein: Sie haben in Ihrer Karriere zahlreiche internationale Märkte betreut. Fangen wir mit China an. Was war Ihr Erfolgsgeheimnis dort?

Impulsgeber Richard Keller: 2003, damals als noch junger Unternehmer, habe ich entschieden, den Markteinstieg in China zu wagen. Über ein Steinbeis-Programm in Berlin haben wir einen chinesischen Studenten als Paten gewonnen – nennen wir ihn Mike. Er studierte dual in Deutschland, sprach die Sprache, kannte die Kultur, und hat uns erklärt, was wir als „Long Nose“ tun – und besser lassen sollten.

Dank Mike haben wir schnell Vertrauen in China aufgebaut und nach nicht allzu langer Zeit auch die erste Maschine in die chinesische Luftfahrtindustrie verkauft. Es folgten viele weitere Maschinen in denselben Konzern aber auch an andere Kunden anderer Branchen, verteilt auf unterschiedliche Betriebsstätten und Regionen in China. Ohne Mike wäre dieser Erfolg nicht möglich gewesen.

Karl KI: Was hat sich dabei besonders bewährt?

Impulsgeber Richard Keller: Persönliche Präsenz war der Schlüssel. Ich habe unzählige Male China besucht, unteranderem einmal auch kurz vor Weihnachten.

Ebenso kamen chinesische Kunden regelmäßig zu in unser Werk in Baden-Württemberg. Konzertbesuche, Weinstuben, Museumsbesuche, u.v.m.  – auch an Wochenenden – waren selbstverständlich. Umgekehrt habe ich die chinesische Gastfreundschaft bei Besuchen der Mauer, der Terrakotta Armee in Xian oder kulinarischen sowie folkloristischen Highlights sehr geschätzt.

Diese Kombination aus kulturellem Verständnis, respektvollem Umgang und verlässlichem Service schafft Vertrauen – die Basis für jeden nachhaltigen Erfolg.

Karl KI: Kommen wir zu den USA – welche besonderen Erfahrungen haben Sie dort gemacht?

Impulsgeber Richard Keller: Unsere erste Maschine in den USA haben wir über einen allseits bekannten deutschen Automobilzulieferer verkauft. Dieser Kunde hatte unsere Maschinen bereits in seinem deutschen Werk erfolgreich im Einsatz und wollte den technologischen Vorteil auch in seiner US-Niederlassung nutzen. Allerdings lieferten dort auch Wettbewerber, es war also keine Selbstverständlichkeit.

Wir selbst hatten in den USA keinen eigenen Vertrieb. Doch durch einen glücklichen Zufall lernte ich „Philippe“ (Name habe ich geändert) kennen – einen jungen Unternehmersohn aus Brasilien, der der Liebe wegen nach München gezogen war. Kurz darauf war er bei mir unter Vertrag. Sein Familienunternehmen aus Brasilien war bestens in den USA und Mexiko vernetzt, ohne Konkurrenz zu unserem Portfolio zu sein.

Karl KI: Wie wichtig war die persönliche Präsenz?

Impulsgeber Richard Keller: Extrem wichtig. Ich war regelmäßig in Brasilien, den USA und Mexiko. Die kulturellen Unterschiede waren dort weniger herausfordernd als in Asien, aber ohne das Netzwerk von Philippe, seinem älteren Bruder und seinem Vater wäre der Markterfolg kaum möglich gewesen.

Karl KI: Ich habe von Ihnen gehört, dass Sie auch in Indien Maschinen verkauft haben
– da gab es doch auch spannende Erlebnisse, oder?

Impulsgeber Richard Keller: Absolut. Wieder kam der Einstieg über den erwähnten US-Konzern diesmal mit Werken in UK, die ebenfalls mehrere unserer Maschinen zu ihrem Vorteil nutzten. Doch Selbstläufer sind das nie.

Erst wenn Qualität, Service und der Umgang mit bestehenden Kunden stimmen, und das sollte die Grundvorrausetzung eines jeden Unternehmens sein, öffnet das Türen.

Ich entschied mich, selbst nach Indien zu reisen. Die kulturellen Unterschiede waren enorm – und ich war nicht vorbereitet. Ein Beispiel: Beim Kantinenbesuch aßen alle mit den Händen, Hygienestandards waren für mich dort trotz Hightech-Produktion fragwürdig. Ich blieb ehrlich und erklärte offen, dass mein Magen das wohl nicht verkraften würde. Diese Authentizität wurde geschätzt.

Später besuchten indische Kunden unser Werk. Auf dem Weg dorthin bat einer unserer Besucher am See um einen Fotostopp. Er tastete sich ängstlich durch das Gras am Ufer. Auf meine Frage, warum er so vorsichtig ist bekam ich folgende Antwort:  Ich vertreibe die Schlangen im Gras. Ich klärte ihn ruhig auf: Keine Angst, bei uns in Deutschland gibt es keine gefährlichen Schlangen im Gras.

Ein anderer indischer Gast sah zum ersten Mal Schnee in seinem Leben und wollte diesen unbedingt einpacken, um ihn der Familie zuhause in Indien zu zeigen. Ich erklärte, dass Schnee schmilzt – schenkte ihm zum Abschied aber symbolisch ein Päckchen Schnee. Diese Gesten blieben in Erinnerung.

Später, bei einer harten Preisverhandlung mit diesem Kunden, war das Eis längst gebrochen – wir konnten sachlich, aber vertrauensvoll das Geschäft abschließen.

Karl KI: Viele setzen in solchen Situationen auf Härte oder Anpassung um jeden Preis – Sie haben bewusst auf Authentizität gesetzt. Warum?

Impulsgeber Richard Keller: Weil Ehrlichkeit, Respekt und Authentizität langfristig mehr bewirken als taktisches Verhalten. Vertrauen entsteht nicht durch leere Versprechen, sondern durch konsequentes Handeln – weltweit.

Karl KI: Sie haben PETER SCHREIBER & PARTNER erwähnt – wie kam es dazu?

Impulsgeber Richard Keller: Über LinkedIn. 2021 habe ich dort über meinen Neustart als Business Coach und Impulsgeber über meine kleine Firma Impulse Generator geschrieben. Kurze Zeit später kontaktierte ich Peter Schreiber – als Fast-Nachbarn, er aus Ilsfeld und ich aus Heilbronn-Biberach – er lud mich zu einer Tasse Kaffee ein. Aus diesem Treffen entstand eine Partnerschaft, die heute unser Programm „Business Coaching à la Carte …“ hervorbringt – ein gefragtes Angebot für Unternehmer und Führungskräfte, die erfahrene Sparringspartner auf Augenhöhe suchen.

Karl KI: Abschließend – was raten Sie Vertriebsverantwortlichen mit internationalen Ambitionen?

Impulsgeber Richard Keller:

1. Richtig vorbereitet sein.
2. Die Kultur respektieren.
3. Beziehungen pflegen.
4. Den Kunden ernst nehmen.
5. Qualität liefern.
6. Service leben. Und ganz wichtig:
7. Authentisch bleiben – das zahlt sich langfristig aus.

Karl KI: Herr Keller, herzlichen Dank für die wertvollen Einblicke.

Impulsgeber Richard Keller: Sehr gerne. Und denken Sie daran – auch mit KI gewinnt man im internationalen Vertrieb, solange Menschlichkeit und Erfahrung an erster Stelle stehen.

Für alle, die mehr über meine Erfahrungen, unsere Programme und konkrete Unterstützungsangebote erfahren möchten, freue ich mich auf den Austausch.

Mehr zu unserem Programm „Business Coaching à la Carte…“  finden Sie hier: https://www.schreiber-training.de/business-coaching-a-la-carte

Richard Keller 

Coach | Impulsegeber | Berater | Trainer

B2B-Vertrieb Investitionsgüter
PETER SCHREIBER & PARTNER
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Ist der B2B-Vertrieb noch planbar? Oder sind Vertriebs-Planung, die Optimierung der Vertriebsprozesse sowie die Steuerung der Vertriebs-Teams durch weltpolitische Veränderungen, wirtschaftliche Auf und Abs, technologischen Wandel und zunehmende Regulierungen in Frage gestellt? Wie geht man mit diesen volatilen, unsicheren, komplexen und oft nicht mehr eindeutigen Zeiten um?

Hier 3 Empfehlungen dazu:

Ohne Analyse, ohne breit abgesicherte Prognose und ohne frische Ideen kein erfolgversprechender Plan. In der schnelllebigen Geschäftswelt kann man sich nicht mehr alleine nur auf die eignen persönlichen Erfahrungen stützen.

Perspektivenwechsel

Nutzen Sie die Einschätzungen und alternativen Ideen anderer als wichtige Impulse für Ihre eigenen Vertriebs-Strategien, Verkaufs-Konzepte und Führungs-Methoden.

Sowohl systematischer und interdisziplinärer Gedankenaustausch mit Führungskräften unterschiedlicher Funktionsbereiche im eigenen Haus als auch vor allem mit Führungskräften anderer Firmen und anderer Branchen – eventuell extern moderiert – ergeben neue Erkenntnisse oder untermauern Ihre bisherigen Vermutungen.

Außerdem motivieren Sie und nutzen Sie zur Gewinnung erfolgversprechender Vorgehensweisen unbedingt das Potenzial Ihrer Vertriebs-Teams durch gut vorbereitete und professionell moderierte Workshops

Für Sie persönlich – gerade bei langjährigen Erfahrungen aus der Vergangenheit – ist die Investition in die begleitende Zusammenarbeit mit einem berufs- und lebenserfahrenen Business Coach eine clevere Investition, die sich auszahlen wird, da er quasi als wandelnde Litfaßsäule interessante Impulse aus anderen Projekten und Branchen einbringt:

Jede Organisation entwickelt gewisse Denk- und Verhaltenspräferenzen, die ein Denken abseits festgefahrener Konventionen und das Finden neuer Problemlösungen erschweren. Als Coach soll er keine fertigen Lösungen vortragen, sondern Ihnen mental Türen zu neuen Wegen öffnen. Denn: Die selbst geborene Idee ist oftmals die beste. – „Der Glaube versetzt Berge“ sagt der Volksmund.

Solche Business Coachings werden heute gerne in Form eines Telefon- oder Online-Coachings durchgeführt, da dies ein schnelles Reagieren auf den akuten Bedarf ermöglicht.

„Lernen durch Lehren“

Wenn man für sich selbst „lebenslanges Lernen“ proklamiert, ist „Lernen durch Lehren“ ein weiterer guter Ansatz den 360°-Überblick kontinuierlich zu aktualisieren: Berufsschulen, Fach-Hochschulen, Verbände, Anbieter öffentlicher Seminare sind immer an Dozenten, Lehrbeauftragten, Referenten aus der Praxis interessiert. Zapfen Sie Ihre „Schüler“ durch entsprechende Fragestellungen und Aufgaben an.

Veränderungen und Paradigmen-Wechsel in der Vertriebspraxis proaktiv aufzuarbeiten statt zu beklagen ist in diesen Zeiten eine wichtige Aufgabe der Vertriebs-Führung. „Weiter so“ ist nicht erfolgversprechend.

Die Unternehmen haben zur Effizienzsteigerung in den vergangenen Jahren viel Engagement und Geld in die „Automatisierung“ des Vertriebs investiert. Jedoch: Inwieweit ist durch die sogenannte VUKA-Welt diese Investition noch vollumfänglich tragfähig? Werden die schnell anpassungsfähigen Vertriebsorganisationen den in prosperierenden Zeiten zu sehr auf automatisierte, oft rigide Vertriebseffizienz programmierte B2B-Vertriebe auf Dauer überlegen sein?

Die Herausforderung für das B2B-Vertriebsmanagement ist, in dieser unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt „Automatisierung“ und Flexibilität unter einen Hut zu bringen.

Um als Vertriebsmanager diese Herkules-Aufgabe zu meistern müssen die Erfolgs-Faktoren Menschen – Prozesse – Tools auf die Erfordernisse der VUKA-Welt ausgerichtet werden:

Strategien für die VUKA-Welt erarbeiten

Für Ihr Vertriebs-Management – die Vertriebs-Planung, -Führung und -Steuerung – sind rein rational betrachtet Ihre aktuelle Vertriebs-Strategie sowie Ihr zeitgemäßes Verkaufs-Konzept die notwendige Basis für den Erfolg Ihres Unternehmens. Es wird jedoch wenig Wirkung zeigen, wenn die Mitarbeitenden – Ihre Vertriebs-Teams – emotional nicht dahinterstehen.

Die VUKA-Welt – die Volatilität, die Unsicherheiten, die Komplexität der Lösungen und Prozesse, die Ambiguität / das Sowohl-Alsauch – macht es den Mitarbeitenden schwer, da sie klare Linien und Konstanz sowie, am besten langfristig geltende, unumstößliche Handlungsanweisungen suchen.

Vermutlich werden in unserer heutigen Zeit der Umbrüche diese sicheren, längerfristig planbaren Vorgehensweisen selten bleiben. Die Mitarbeitenden brauchen deshalb von Ihren Vertriebs-Führungskräften grundlegende Unterstützung für ein aktualisiertes Mindset hinsichtlich des Lebens in der VUKA-Welt:
VUKA – Was ist das? Welche Auswirkungen hat das auf uns Menschen und auf unsere Prozesse und Tools – sowohl bei uns im Unternehmen als auch bei unseren Kunden?

Wie gehen wir damit um?

Volatilität erfordert Agilität

Wenn die Zukunft immer weniger planbar ist, muss man im Denken und Handeln flexibel sein und bleiben. Das heißt auch, die Verkäufer:innen müssen mehrere Handlungsoptionen mit entsprechender Kompetenz und Verantwortung haben, damit sie agil ihr Verhalten bei Bedarf der jeweiligen Situation anpassen können. Das erfordert auch die Bereitschaft, neue Wege zu gehen, und setzt die Fähigkeit des Perspektivenwechsels voraus.
Die in den vergangenen Jahren angestrebte Automatisierung der Vertriebs-Prozesse zur Steigerung der Effizienz werden jetzt in vielen Situationen kontraproduktiv und verschlechtern die Effektivität.

Unsicherheit erfordert Fokussierung

Um sich in unsicheren Zeiten auf das Wesentliche zu fokussieren, muss erlernt werden, Märkte, Kunden, Projekte zu analysieren und zu strukturieren. Dabei ist – immer wieder aufs Neue – zu klären:

Komplexität erfordert Strukturierung

Vielfältigen Wechselwirkungen gegenüber zu stehen bedeutet Komplexität. Bereits eine erste – zugegebenermaßen zunächst mutige – Strukturierung in z.B. „längerfristig attraktives Umsatz-Potenzial mit guter Auftrags-Chance“ / „interessante Anfrage mit jedoch fraglicher Auftrags-Chance“ führt zur „Vereinfachung“. – Die alte ABC-Kunden-Analyse ist out.

Ambiguität erfordert Handlungsoptionen

Mehrdeutigkeit / Ambiguität steht dem menschlichen Bestreben nach Eindeutigkeit unangenehm entgegen:
Die intellektuell weniger anspruchsvolle, binäre „Ja-oder-Nein“-Entscheidung ist beliebter als die „Sowohl/Alsauch“-Entscheidung, die ein dialektisches Abwägen bedarf.

Zum Beispiel sollen wir einerseits auf die Maximierung der Marge achten, andererseits zur Kundenbindung bei Reklamationen Kulanz walten lassen.
Es ist tatsächlich eine Kunst, diese Ambiguität situativ, mit gesundem Menschenverstand und ohne starre „How-to-do“-Regeln zu beherrschen. Deshalb gilt auch hier

Natürlich haben Sie einen Sales-Plan / Umsatz-Plan, der strukturiert dokumentiert, was in Ihrer Vertriebsorganisation erreicht werden soll. Für Ihre Vertriebsteams ist damit jedoch nicht immer klar, wie es erreicht werden soll.

Erstellen Sie für – besser zusammen mit – Ihren Vertriebsteams einen Selling-Plan / Umsetzungs-Plan, den Sie unterjährig systematisch an der VUKA-Welt anpassen. Dieser pragmatische, massnahmenorientierte und nicht nur zieleorientierte Leitfaden mit prozessorientierten KPIs für Ihr Vertriebsmonitoring ist ein weiterer Baustein die VUKA-Welt zu meistern:

Fazit:
360°-Überblick – VUKA-Welt – Selling-Plan.

Bauen Sie Ihre Fähigkeiten kontinuierlich aus, Ihren Vertriebs-Teams im Vertriebsalltag den erforderlichen Halt und die nötige Orientierung zu geben und hierbei eine gewisse innere Ruhe und Zuversicht auszustrahlen.

„Gehe nicht vor mir, vielleicht folge ich nicht.
Gehe nicht hinter mir, vielleicht führe ich nicht.
Gehe neben mir und sei mein Freund.“

Albert Camus, französischer Schriftsteller und Philosoph * 1913 – † 1960

Ihr Peter Schreiber

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Impulse für den Investitionsgütervertrieb in einer sich wandelnden Wirtschaft

Die Dynamik der modernen Wirtschaft und der technologische Fortschritt stellen den Investitionsgütervertrieb vor neue Herausforderungen. Technische Komplexität, lange Verkaufszyklen und sich verändernde Kundenbedürfnisse fordern innovative Ansätze. Doch sind klassische Vertriebsstrukturen diesen Anforderungen noch gewachsen? Die Antwort auf diese Frage entscheidet zunehmend über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Vertrieb und Service als Sprachrohr des Kunden

Moderne Vertriebsorganisationen haben längst verstanden, dass der Vertrieb und der Service mehr als nur Abteilungen zur Auftragserfüllung sind. Sie sind das Sprachrohr des Marktes und der Kunden, die wertvolle Informationen über Bedürfnisse, Herausforderungen und Trends sammeln und ins Unternehmen tragen.

Trotzdem zeigen Studien, dass viele Unternehmen dieses Potenzial nicht ausreichend nutzen. Eine Erhebung von McKinsey ergab, dass 70 % der B2B-Unternehmen wichtige Einblicke aus dem Vertrieb und dem Service nicht systematisch an Produktentwicklung oder Marketing weitergegeben werden. Dabei könnte gerade diese enge Verzahnung die Basis für eine erfolgreiche Innovationsstrategie bilden.

Unternehmen, die interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern, schaffen eine Grundlage für Produkte, die optimal an Kundenanforderungen angepasst sind.

Service und Vertrieb: Eine unterschätzte Synergie

Die enge Zusammenarbeit zwischen Service und Vertrieb wird häufig als selbstverständlich angesehen, aber in der Praxis bleibt sie oft ungenutzt. Dies ist eine vertane Chance, denn der Service hat durch den regelmäßigen Kontakt mit den Maschinen und Anlagen der Kunden ein tiefes Verständnis für deren tatsächliche Bedürfnisse.

Ein erfolgreiches Zusammenspiel von Service und Vertrieb zeigt sich vor allem in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten. Kunden schätzen verlässlichen technischen Support, schnelle Problemlösungen und nachhaltige Ansätze zur Optimierung bestehender Anlagen. Vertriebsorganisationen, die gemeinsam mit dem Service proaktive Angebote entwickeln, können nicht nur bestehende Kundenbeziehungen vertiefen, sondern auch neue Geschäftschancen erschließen.

Gebietsvertrieb: Ein Modell mit begrenztem Potenzial

Das traditionelle Modell des Gebietsvertriebs, bei dem Kunden nach geografischen Regionen betreut werden, stößt in einer globalisierten und digitalisierten Welt zunehmend an Grenzen. Kunden erwarten heute keine geografische Nähe mehr, sondern kompetente Beratung, die sich auf ihre spezifischen Anforderungen und speziellen Branchenherausforderungen konzentriert.

Ein modernes Vertriebsmodell stellt daher nicht den Standort des Vertriebsmitarbeiters in den Vordergrund, sondern seine Fachkompetenz. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind:

Unternehmen, die auf diese Weise operieren, berichten von einer gesteigerten Effizienz und einer schnelleren Reaktion auf Kundenanforderungen. Kunden fühlen sich besser betreut, da sie spezialisierte Ansprechpartner erhalten, die ihre Herausforderungen wirklich verstehen.

Die Herausforderungen der modernen Wirtschaft erfordern ein Umdenken im Investitionsgütervertrieb. Die starre Struktur des Gebietsvertriebs weicht einem flexiblen, kompetenzorientierten Ansatz. Gleichzeitig wird die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Service und anderen Abteilungen zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Ein moderner, kundenorientierter Vertrieb & Service schafft nicht nur Wettbewerbsvorteile, sondern stärkt auch die Innovationskraft und Effizienz des gesamten Unternehmens. Unternehmen, die in die Transformation ihres Vertriebsmodells investieren, sichern sich nicht nur den nächsten Abschluss, sondern auch langfristige Partnerschaften mit Kunden sowie nachhaltigen Markterfolg.

Die zentrale Frage lautet:

Ist Ihr Vertrieb bereit, diese Veränderungen anzunehmen und zu nutzen?

Richard Keller
Senior Consultant | Impulse-Geber

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Die Vertriebslandschaft unterliegt einem kontinuierlichen Wandel, der durch die steigende Komplexität des Marktes und die sich verändernden Kundenbedürfnisse vorangetrieben wird. Die Transformation im Vertrieb ist ein wesentlicher Bestandteil der Anpassung an die sich ständig verändernde Geschäftswelt. Während einige Unternehmen die Zeichen der Zeit erkannt haben und aktiv Maßnahmen ergreifen, um sich anzupassen, stehen andere noch vor großen Herausforderungen.

Unternehmen, die die Transformation im Vertrieb erfolgreich vorantreiben, zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, sich an neue Technologien und Vertriebsmodelle anzupassen. Sie investieren in digitale Plattformen, um ihre Kunden besser zu erreichen und deren Bedürfnisse zu verstehen. Durch den Einsatz von Datenanalyse und KI-gestützten Tools optimieren sie ihre Vertriebsprozesse und verbessern die Kundeninteraktion.

Als ehemaliger Vertriebsverantwortlicher in einem deutschen Maschinenbauunternehmen habe ich erste Erfahrungen in diesem Zusammenhang gemacht. Heute in meiner neuen Berufung als Coach und Impulsgeber nehme ich aktiv an dieser Transformation teil. Dabei beobachte ich zwei entscheidende Trends:

In diesem Artikel werden diese beiden Ansätze zusammengeführt und ihre Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Vertriebs etwas genauer betrachtet.

Die traditionellen,
meist geografisch basierten Vertriebsmodelle
werden zunehmend durch
einen Experten gestützten Ansatz
ersetzt.

Unternehmen erkennen zunehmend die Bedeutung von Fachkompetenz und spezialisiertem Wissen, um ihren Kunden maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, mit dem Ziel damit eine tiefere Kundenbindung aufzubauen.

Durch die Zuweisung von Experten in spezifischen Branchen oder Produkten können Vertriebsteams effektiver arbeiten und einen deutlichen Mehrwert für ihre Kunden schaffen, denn

Experten sind die besseren Über- und Vermittler von Kundenbedarf!

Durch ihre fundierten Kenntnisse in bestimmten Branchen oder Produkten sind Experten in der Lage, die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden schneller und präziser zu erfassen und zu verstehen. Dies ermöglicht es dem Unternehmen und seinem Vertriebs- und Entwicklungsteam, maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, die genau auf die individuellen Bedürfnisse jedes Kunden zugeschnitten sind.

Die Kommunikation mit ihren Kollegen in der Entwicklung basiert auf Augenhöhe:

Durch die Expertenorientierung im Investitionsgütervertrieb entsteht eine enge Zusammenarbeit zwischen den Vertriebsmitarbeitern und den Kollegen in der (Produkt)Entwicklung. Da Vertriebsexperten über ein tiefes Verständnis für die Produkte oder Dienstleistungen verfügen, können sie auf Augenhöhe mit den Entwicklern kommunizieren und wertvolles Kunden- und Branchenfeedback aus erster Hand geben.

Diese Zusammenarbeit fördert nicht nur die Entwicklung innovativer Lösungen, sondern stärkt auch das Teamgefühl und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens.

Parallel dazu erfolgt eine Neugestaltung der Vergütungssysteme im B2B-Vertrieb.

Statt ausschließlich auf Abschlüsse oder Umsätze zu setzen, werden leistungsgerechte Vergütungssysteme eingeführt, die sich an anderen Leistungsmerkmalen wie

orientieren.

Dadurch werden Vertriebsmitarbeiter motiviert, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und einen nachhaltigen Mehrwert zu schaffen. Zusätzlich führen diese Art von Vergütungsstrukturen dazu, dass oft schwer erreichbare oder von externen, nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen, verkrustete Zielvereinbarungen durch diese Art Vergütungssysteme ersetzt werden können.

Demotivierende Ziele, die von Anfang an oft unrealistisch formuliert sind und von Mitarbeitern oft von vornherein nicht erreicht werden können, werden dadurch vermieden, bzw. fallen gänzlich weg.

Dies führt zu einer effektiveren und gerechteren Vergütung der Vertriebsmitarbeiter und stärkt deren Motivation und Engagement für langfristige Erfolge im Vertrieb und für das gesamte Unternehmen.

Die verstärkte Ausrichtung auf Expertenwissen und die Einführung leistungsgerechter Vergütungssysteme sind eng miteinander verbunden und ergänzen sich gegenseitig. Indem Unternehmen zunehmend Experten in ihren Vertriebsteams einsetzen und sie entsprechend belohnen, können sie nicht nur ihre Kunden besser bedienen, sondern auch langfristige Kundenbeziehungen aufbauen und ihren Erfolg nachhaltig steigern.

Eine weitere wichtige Folge dieser Entwicklung ist, dass sich die Vertriebsmitarbeiter nicht mehr nur auf den häufig praktizierten und oft unrentablen „schnellen Deal“ konzentrieren, sondern bevorzugt langfristige Kundenbindung anstreben.

Dies führt zu einer höheren Qualität der Kundenbeziehungen, einer verbesserten Kundenloyalität und letztendlich zu einer langfristig stabilen Umsatzentwicklung für das Unternehmen.

Die Transformation im Vertrieb erfordert ein Umdenken in der Strategie und Praxis, um den veränderten Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Durch die verstärkte Ausrichtung auf Expertenwissen und die Einführung leistungsgerechter Vergütungssysteme können Unternehmen nicht nur ihre Kunden besser bedienen, sondern sich auch einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen und langfristigen Erfolg sichern.

Allzeit erfolgREICHE Geschäfte
wünscht Ihnen

Richard Keller

…Ihr Impulsgeber im Experten-Team von
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Von Max Zuber – Winterthur,
Netzwerkpartner von PETER SCHREIBER & PARTNER

In den letzten Jahren erfolgreich zu wirtschaften war gerade und besonders in der D/A/CH-Region noch herausfordernder als zuvor. Neue Kriege, unsichere politische Entwicklungen, steigende Sozialausgaben und Steuern, Herausforderungen in der Digitalisierung, hohe Regulierungsdichte, Inflation etc.: Wie können sich Firmen in diesem unsicheren sich ständig bewegenden Umfeld erfolgreich und nachhaltig behaupten?

Ein Konzept ist VUCA. In den letzten gut 10 Jahren haben sich viele Firmen mit dem VUCA-Ansatz auseinandergesetzt und Herangehensweisen und best practices entwickelt.

Zunächst schauen wir an, was VUCA ist und dann was der Vertrieb mit VUCA zu tun hat.

VUCA als Konzept aus der Organisationsentwicklung steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity). Damit wird die Fähigkeit von Organisationen und Teams beschrieben, Veränderungen schnell zu antizipieren, sich anzupassen, strategisch zu denken und kreative Lösungen zu entwickeln.

VUCA ist ein Begriff, der auf die beiden wissenschaftlichen Autoren Warren Bennis und Burt Nanus zurückgeht, den sie in ihrem Bestseller (1985) „Leaders: Strategies for Taking Charge“ entwickelt haben. In den 1990er-Jahren wurde VUCA zur Standardbeschreibung der modernen Umgebung, in der die US-Armee tätig ist. In der Organisationslehre im D/A/CH-Raum kam der Begriff in den 2010er Jahren stark in Mode. [1]

In der Unternehmensentwicklung beschreibt VUCA die Anforderung an Organisationen, sich an die hohe Komplexität und Fragilität von Märkten kontinuierlich anzupassen. Die Unternehmensentwicklung verfolgt dabei das Ziel, Prozess und Methoden so zu gestalten, dass Umsetzungsschritte flexibel und schnell erfolgen können, ohne den roten strategischen Faden der Unternehmung zu verlieren. Dies bedingt, dass ein Unternehmen ein tiefes Verständnis bereichsübergreifender Entwicklungen besitzt. Veränderungen müssen quer durch die Wertschöpfungskette vom Kunden via Vertrieb bis ins Backoffice entwickelt und vorangetrieben werden. Integriertes, flexibles Arbeiten über alle Bereichsgrenzen hinweg ist lebensnotwendig.

In der VUCA-Welt passen sich Unternehmen kontinuierlich an die sich verändernde geschäftliche Umwelt an und sie behalten gleichzeitig den roten Faden der Kernwerte und der Strategie im Auge. Kurze Entscheidungswege, hohe Fachkompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Transparenz in der Kommunikation bilden die Basis. Einige wichtige Elemente seien hier kurz skizziert:

Ich durfte ich in den vergangenen Jahren einige Vertriebsorganisationen bei ihrer Weiterentwicklung unterstützen. Aus meiner Erfahrung und aus der Diskussion mit verschiedenen Mitgliedern von Geschäftsleitungen ist der Vertrieb auch und gerade in VUCA-Zeiten ein wesentliches Element für den Geschäftserfolg:

Der Vertrieb ist der Taktgeber für Geschäftserfolg. In einer VUCA-Welt entwickeln sich erfolgreiche Unternehmen durch einen kundennahen Vertrieb, der Kundenbedürfnisse versteht, als dessen Stimme intern fungiert und Anforderungen einbringt. Kunden sollten ohne Zögern den Vertrieb als Vertrauenspartner für Problemlösungen ansprechen. Verzögerungen führen oft zu Verlusten.

Stärken Sie die Kundenbindung durch rasches und vertrauensvolles Handeln im Vertrieb!

[1] Hier ein paar nützliche Links als Referenz und zur Vertiefung:
https://www.vuca-welt.de
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/vuca-119684
Buch : «Unternehmensentwicklung, Wissen Wege, Werkzeuge für Morgen», Barbara Heitger / Annika Serfass, Schäfer/Pöschel Verlag 2015

Der Autor:
Max Zuber, Inhaber der zubermax gmbh in Winterthur/Schweiz, ist Organisationsentwickler und Coach mit mehr als 25 Jahren weltweiter Erfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement. Seine Expertise liegt in der Strategieumsetzung und im Coaching von Führungskräften in kritischen Situationen, einschließlich Themen wie Transformation, Leadership und Turnaround von Organisationen und Projekten.

Weitere Informationen…

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PETER SCHREIBER & PARTNER
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für den B2B-Vertrieb

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Ende 2022 schaltete das Unternehmen OpenAI sein KI-Programm ChatGPT für die allgemeine kostenlose Nutzung frei. Seitdem ist rund um das Thema künstliche Intelligenz (KI) – Programme, die die Informationsverarbeitung des Gehirns nachahmen – ein regelrechter Hype entstanden, auch im Vertrieb.

Noch werden dabei die Betrachtungen zu wenig differenziert, zum Beispiel ist B2B-Vertrieb nicht gleich B2B-Vertrieb: Verkauf von Verbrauchs-/Verschleiß-Produkten? Von Komponenten? Investitionsgütern? Systemen? Projekten? Von Industrie-Dienstleistungen…?

Von Peter Schreiber

Wie so oft hat die Medaille zwei Seiten: Die einen, wie zum Beispiel Mitarbeiter im Marketing oder externe Werbetexter fürchten bei einer intensiveren Nutzung solcher KI-Programme wie ChatGPT, Google Bard & Co den Verlust ihres Arbeitsplatzes bzw. ihrer Beauftragungen, die anderen sind euphorisch, wie etwa der Vertrieb, der Ideen und Formulierungen für die tägliche Verkaufsarbeit von der persönlichen Lead-Generierung bis zum Geburtstagstext zur Kundenpflege sucht.

Berechtigte Überlegungen auf beiden Seiten, denn mit KI-Programmen lassen sich sehr schnell und einfach zumindest erste Text-Entwürfe wie für

• Posts zur Lead-Generierung auf den Social Media Plattformen
• Standard-Mails / Mailings / Werbeschreiben an Kunden
• Blogbeiträge u.a.m.

generieren, die man dann weiterbearbeiten kann.

Zweifellos können diese KI-Programme viel schneller als der Mensch das Internet nach potenziellen Inhalten durchforsten, die bezogen auf ein bestimmtes Thema relevant sein könnten. Zum Beispiel…

• Welche Institutionen beschäftigen sich mit Metallbearbeitung und wären gute Multiplikatoren für uns…?
• Welche Kunden brauchen Zerspanungswerkzeuge…?
• Welche Argumente gibt es für unseren Scheibenfräser OMNIMAX
• …?

KI-Programme sind dabei unter quantitativen und zeitlichen Aspekten uns Menschen überlegen und ersparen viel Recherchearbeit.

Auch qualitativ können moderne KI- Programme dank ihrer Algorithmen die gefundenen Inhalte so verknüpfen, dass scheinbar sinnvoll wirkende Texte entstehen. Und dies wird ihnen umso besser gelingen, je besser sie trainiert sind.

Die so genannte generative KI wurde schon kräftig „trainiert“ und erstellt heute schon anhand der erlernten Muster neue Inhalte statt nur alte Inhalte zu sammeln und zusammenzustellen.

Eines können die Chatprogramme jedoch (noch) nicht:
Selbstständig anfangen und ohne „Aufgabenstellung“ denken.
Sie brauchen den von uns Menschen gegebenen Impuls „Such…!“ und die von und Menschen formulierte Aufgabe, sogenannte Prompts, dazu: „Such nach…!“

Die Qualität der von ihnen generierten Ergebnisse (Texte, Bilder, Zeichnungen, Videos, Musik etc.) hängt deshalb weitgehend von der Qualität der Prompts, also Befehle ab, die die User – wir Menschen –, den KI-Programmen geben.

Das heißt, die Kunst einen brauchbaren Output von den KI-Programmen geliefert zu bekommen, besteht darin, dass man als Mensch einen gut überlegten, intelligenten Input / Prompt gibt. Die KI-Performance hängt also weitgehend von der Intelligenz ihrer menschlichen User ab. Und selbst dann können KI-Programme letztlich nur das verarbeiten, was sie im Netz finden.

So richtig „spinnen“ und fantasieren, träumen wie wir Menschen, können diese künstlichen Logiker (noch) nicht.

Out of the box denken, können die Programme also (noch) nicht. Deshalb kann man mit ihrer Hilfe zwar durchaus Texte wie etwa für Posts zur Lead-Generierung / Neukundenakquisition, Standard-Mails / Mailings an Kunden etc. erstellen, die aufgrund der enthaltenen Stichworte und Formulierungen eine Vielzahl von potenziellen Kunden ansprechen. Dies gilt insbesondere dann, wenn gewisse gemeinsame, allgemeingültige Merkmale vorliegen – wie zum Beispiel

• produzierende Unternehmen,
• die mit Lieferproblemen und hohen Energiekosten kämpfen und/oder
• aufgrund des Fach- und Führungskräftemangels Probleme mit der Personalbeschaffung haben.

Schwierigkeiten bereitet es den Programmen jedoch, die im Netz gefundenen Inhalte sprachlich so zu verpacken, dass sie die Adressaten (aufgrund ihrer Funktion in der Organisation, also Werksleiter, Einkaufsleiter, Personalleiter etc.) auch emotional ansprechen – was im Marketing- und insbesondere im Vertriebsprozess wichtig ist.

Je allgemeingültiger die Ansprache potenzieller Kunden ist, desto eher kann KI helfen.

Bei der spezifischen Kunden und Gesprächspartner orientierten Zielkunden-Akquise und Auftragsgewinnung im B2B-Vertrieb verblassen die Möglichkeiten der KI-Programme, benötigen zumindest massive Eingriffe und Anpassungen durch den menschlichen Profiverkäufer.

Wenn es also um die allgemeine Kundenansprache bzw. das „Flagge-zeigen-im-Markt“ geht, können diese Systeme durchaus hilfreiche Tools sein. Anders sieht es jedoch aus, wenn es im B2B-Vertrieb darum geht, den Kaufentscheidungsprozess im Buying-Center einzelner Kunden gezielt voranzutreiben. Hier ist es notwendig

• in der (schriftlichen und mündlichen) Kommunikation auf den spezifischen Bedarf des jeweiligen Unternehmens sowie der Entscheider einzugehen und
• den Zielkunden individuelle Problemlösungen zu skizzieren, die deren Ist-Situation und (Entwicklungs-)Ziele berücksichtigen.

Zu der Ist-Situation und den (Entwicklungs-)Zielen eines Kunden werden die KI-Programme vermutlich nur hinsichtlich großer Kunden im Netz fündig werden.
KMUs (kleine und mittelständische Unternehmen) sind hinsichtlich der Themen „Situation“ und „Ziele“ meist nicht besonders kommunikationsfreudig im Netz.

Die generelle Stärke eines KI-Programms: Es kann die im Netz bereits vorhandenen, „alten“ Informationen strukturiert wiedergeben.

Es kann aber nicht intuitiv beurteilen, ob diese Informationen auch künftig noch relevant sein werden – weil zum Beispiel aktuell die Preise durch die Decke gehen oder/und sich die Kundenwünsche ändern – und es kann nicht darauf aufbauend etwas Neues entwickeln.

Deshalb empfiehlt sich bei allen von KI-Systemen vorgeschlagenen Problemlösungen eine Plausibilitäts-Prüfung. Denn „intelligent“ sind die KI-Systeme nur bedingt: sie sind leistungsfähig, weil von Menschen klug programmiert und gut trainiert. Auch das selbstlernende KI-System muss erst einmal von Menschen programmiert werden.

Gerade, weil die KI-Programme so leistungsfähig und bei Aufgaben, die das Verarbeiten sehr vieler Daten erfordern, Menschen so haushoch überlegen sind, ruht meines Erachtens eine große Gefahr in der intensiven KI-Nutzung – nicht nur im Marketing- und Vertriebsbereich, sondern bei allen Prozessen, die letztlich eine Entscheidung des Menschen erfordern.

KI-Programme können einen dazu verleiten, unter persönlichem Arbeitsdruck die im Handumdrehen zumindest logisch klingende und zielführend erscheinende Lösungsvorschläge unreflektiert zu übernehmen:
Arbeitsüberlastung – IT-Hörigkeit / „ein Computer kann sich nicht irren“ – Bequemlichkeit – Abschieben der Verantwortung auf das vermeintlich fehlerhafte KI-Programm – das neue Thema, das einen im Moment überfordert usw. – können Ursachen für die fehlende Plausibilitäts-Prüfung sein.

Das kann dazu führen, dass die für den Vertrieb verantwortlichen Mitarbeiter und Führungskräfte gewisse Aufgaben, die zu ihrer Funktion gehören, nicht mehr oder nur noch bedingt wahrnehmen, wie etwa

• das Be-denken gewisser Wechselwirkungen und Sachzwänge bei der Lösungsfindung,
• das Durch-denken der Lösungsideen bezüglich ihrer Machbarkeit in einem bestimmten Unternehmensumfeld,
• das Quer-denken, um mögliche alternative Problemlösungen zu erdecken.

Dies kann mit der Zeit dazu führen, dass gewisse intellektuelle Fähigkeiten verschwinden oder nicht mehr (weiter-)entwickelt werden, die man eigentlich im B2B-Vertrieb für eine professionelle Marktbearbeitung und ein systematisches Führen der Kunden zur gewünschten Kaufentscheidung bräuchte.

Dass bei einer intensiven Nutzung digitaler Tools, die durchaus wertvolle Hilfs-Mittel sind, oft auch wertvolle Skills verloren gehen, beobachte ich bei meinen Coachings immer wieder. So zum Beispiel, wenn ich mit jungen Vertriebs-Kollegen zu Kunden fahre. Funktioniert das Navi nicht oder wurden Daten nicht korrekt eingegeben, ist die persönliche Orientierung dahin.

Ebenso stelle ich in Verkaufstrainings immer wieder fest: Viele jüngere Verkäufer sind im Kopfrechnen nicht mehr fit, weil sie im Alltag Rechenaufgaben stets mit einem Taschenrechner lösen. Dabei ist diese Kompetenz zum Beispiel in Preisverhandlungen oft wichtig, beispielsweise um gedanklich zu überschlagen, welche Auswirkungen ein potenzieller Preisnachlass auf die Gewinnmarge hat.

Dass ein ähnlicher Verlust von Fähigkeiten auch mit einer intensiven Nutzung von KI-Programmen wie ChatGPT einhergehen könnte, darüber sollten Unternehmen zumindest nachdenken, um zu verhindern, dass ihre Marketing- und Vertriebsmitarbeiter von der künstlichen Intelligenz intellektuell abhängig werden und dadurch gar nicht mehr in der Lage sind zu beurteilen, ob die Lösungsvorschläge überhaupt zielführend sind.

Die vorangegangenen Ausführungen sollen kein Votum gegen eine Nutzung von ChatGPT & Co im Marketing- und Vertriebsprozess sein.

Im Gegenteil!

Auch wir von PETER SCHREIBER & PARTNER checken unter der Überschrift „Web-Aided-Selling / W.A.S.“ bereits seit Jahren, wie man das Internet und zum Beispiel Social Media als Teil des Internets für den Vertriebserfolg nutzen kann (ChannelPartner / 20.04.2017).

Aktuell tun wir dasselbe hinsichtlich der Möglichkeiten, die KI-Systeme zum Optimieren des Salesfunnel im B2B-Vertrieb bieten.

Dabei schält sich folgende Faustregel heraus:

Im Bereich Werbung bzw. wenn es primär darum geht,

• die „Attention“ bzw. Aufmerksamkeit der Zielkunden zu wecken und
• generell für die gewünschte Bekanntheit eines Unternehmens oder Produkts zu sorgen,

erweisen sich solche Tools wie ChatGPT als sehr hilfreich.

Je weiter der Verkaufs- bzw. Vertriebsprozess bezogen auf gewisse Kunden jedoch fortgeschritten ist, umso stärker ist der Verkäufer mit seiner Erfahrung, Marktkenntnis und emotionalen Intelligenz gefragt.

Mein werter Kollege Kai Pfersich, langjähriger, ausgewiesener Experte im Bankgeschäft, schrieb 2008 in seinem Buch „Neustart Bank. Vertrauen / Fachkompetenz / Fairness“ (ISBN 13: 9783865561824):

„Der Mensch muss wieder an Bedeutung gewinnen oder er verliert sie ganz.“

Ein bedenkenswerter Satz…

Weitere Informationen zum Profil von Peter Schreiber unter diesem Link.

Telefon +49 7062 9696-8
E-Mail sekretariat@schreiber-managementpartner.de

Der Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland hat in den letzten Dekaden eine enorme Entwicklung erfahren.
Die Treiber hierfür sind:

Die Funktionalität, Flexibilität und Bedienerfreundlichkeit der Maschinen und Anlagen wurde durch den Einsatz moderner Automatisierungs-, Antriebs- und Visualisierungssysteme, Sensorik und Kommunikationstechnologie gesteigert. Waren Maschinen früher weitgehend für einen Produktionsablauf über den Lebenszyklus konzipiert und ein Umbau sehr zeit- und kostenaufwändig, können Maschinen heute automatische Formatumstellungen für Losgröße-1 Produktion im laufenden Betrieb realisieren.

Die geopolitischen Entwicklungen Ende der 90er Jahre eröffneten dem Deutschen Maschinen- und Anlagenbau enorme Potenziale, die zu einem Ausbau der internationalen Vertriebs- und Produktionsaktivitäten führten. In der Zwischenzeit haben Handelsstreitigkeiten und politische Auseinandersetzungen diesen Trend zum Teil wieder umgekehrt und die Wettbewerbssituation nimmt für den Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland besonders aus dem Asiatischen Raum deutlich zu.

Nachdem im Konsumgüter-Segment die Dienstleistung das eigentliche Produkt immer öfter überholt, setzt sich dieser Trend auch im industriellen B2B-Geschäft durch. Der Verkauf von Maschinen und Anlagen wird neuerdings zum Teil durch Geschäftsmodelle wie zum Beispiel „Pay per Use“ oder „Pay per Availability“ abgelöst.

All diese Entwicklungen haben  einen starken Einfluss auf den Aftersales Service, für den sich hieraus Herausforderungen als auch Chancen ergeben:

Viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus stehen aktuell vor der Aufgabe, Ihren Service auf die veränderten Anforderungen neu auszurichten. In diesem Zusammenhang gilt es, den aktuellen Stand zu ermitteln, die zukünftige Ausrichtung festzulegen und daraus die Maßnahmen für die Service-Transformation abzuleiten. Hierfür empfiehlt sich ein ganzheitlicher, methodischer Ansatz, der alle Service-Stellhebel berücksichtigt.

Durch die Verzahnung der einzelnen Stellhebel wird sichergestellt, dass die jeweiligen Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind und zu optimalen Ergebnissen führen.

Jedes Unternehmen muss hierfür seinen individuellen Ansatz festlegen, je nachdem, welchen Stellenwert der Service in Zukunft im Geschäftsmodell des Unternehmens einnehmen soll. Dieser Prozess betrifft somit nicht nur den Service, sondern hat auch auf andere Bereiche des Unternehmens Einfluss. Deshalb ist es zwingend notwendig, dass neben der Geschäftsführung auch der Vertrieb und weitere Abteilungen eingebunden sind.

Besonders kleine und mittlere Unternehmen haben aktuell Probleme, die erforderliche Service-Transformation aufgrund von Engpässen im Bereich Ressourcen und Kompetenzen umzusetzen.

In Projekten bei unseren Kunden setzt Hartmut Pleyer, Leiter des Geschäftsfeld SERVICE bei PETER SCHREIBER & PARTNER, dazu folgende Tools ein:

Das Beratungs-Tool 360° ServiceCheck steht am Anfang der Service Transformation und hat die Aufgabe, den Service Reifegrad (IST / SOLL) zu ermitteln und Handlungsbedarfe / Prioritäten transparent zu machen:

Nach einer Briefing- und Vorbereitungsphase werden in einem eintägigen Workshop, an dem typischerweise die Geschäftsführung, Serviceleitung, Vertriebsleitung und Mitarbeitende aus weiteren Bereichen teilnehmen, die 6 Service Stellhebel analysiert und die jeweiligen IST- und SOLL-Werte anhand eines dafür entwickelten Benchmarks (1 – Service Follower … 5 – Service Champion) bewertet sowie erste Lösungsansätze diskutiert.

Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt graphisch anhand eines Netzdiagramms, welches die Handlungsbedarfe (Abweichung IST / SOLL) hervorhebt und priorisiert.

In der Nachbereitung des Workshops erfolgt eine detaillierte Dokumentation der Ergebnisse mit Handlungsempfehlungen.

Wenn Sie Ihre Service Handlungsbedarfe kennen, jedoch aus Personal- oder Kompetenzgründen die Lösungen nicht selbst erarbeiten können oder Sie für bestehende Lösungen eine Überprüfung mit externem Blickwinkel möchten, bietet Hartmut Pleyer Ihnen diese Leistung als Business-Coaching an. Gemeinsam mit Ihrem Team entwickelt oder überprüft er Ihre Lösung.

Das Business-Coaching ist fokussiert auf die Bereiche Strategie,  Marktausrichtung, Organisation und Vertrieb, in denen er über langjährige Erfahrung und praxiserprobte Kompetenz verfügt.

Die dargestellten Themenschwerpunkte können individuell angepasst werden.

Zur nachhaltigen Umsetzung und Sicherstellung Ihrer Service Excellence  ist es wichtig, dass Ihr Service Team die systematische und proaktive Betreuung der Installierten Basis verinnerlicht und übernimmt.

In praxisbezogenen Trainings mit Übungen aus Ihren typischen Tätigkeitsprozessen unterstützt Sie Hartmut Pleyer, die erforderlichen Kommunikations-, Vertriebs- und Methodenkompetenzen aufzubauen.

Die konsequente Investition in exzellenten Service hat wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg im Maschinen- und Anlagenbau. So erwirtschaften Service Follower, d.h. Unternehmen, welche Aftersales Service lediglich als reaktive Leistung anbieten, einen wesentlich geringeren Umsatzanteil am Gesamtumsatz als Service Champions, d.h. Unternehmen, welche proaktive und leistungsbezogene Service Leistungen und Geschäftsmodelle  über den gesamten Lebenszyklus ihrer Maschinen anbieten.

Exzellenter „Life Cycle Service“ stabilisiert darüber hinaus den Unternehmens-Umsatz in konjunkturschwachen Zeiten, wenn Endanwender vermehrt in bestehende und weniger in neue Maschinen investieren und liefert wichtige Erkenntnisse über die Anforderungen der Endkunden, die wiederum in die Entwicklung von neuen Maschinen einfließen können.

Service Excellence hat somit wesentlichen Einfluss auf folgende Unternehmens-Erfolgsfaktoren:

#Umsatz #Ertrag #Kundenzufriedenheit #Kundenbindung #Wettbewerbspositionierung #Resilienz und #Innovation