Einen furiosen Start
in ein gut organisiertes und erfolgreiches 2026

Ihre

PETER SCHREIBER & PARTNER

Ein Einkaufsleiter träumt vom perfekten Vertriebsgespräch – und zeigt, wie echtes Zuhören zum Verkaufsbooster wird.

Da sitze ich – die selbsternannte Verkaufskanone – nun bei meinem Kunden diesem Typ vom Einkauf gegenüber und erkläre ihm zum fünften Mal, weshalb mein Produkt das großartigste auf dem Markt ist, was es viel besser macht als alle anderen, was uns auszeichnet und wer uns schon alles ausgezeichnet hat.

Preislich sind wir auch nicht schlecht. Und trotzdem kauft dieser Holzkopf einfach nicht. Dabei habe ich mich doch genau an die Argumentationskette aus der letzten Vertriebsschulung gehalten. Unser Verkaufstrainer versprach aufgrund seines langjährigen Standard-Schulungs-Programm eine Abschluss-Garantie. Langsam weiß ich nicht mehr weiter.

Und wovon redet dieser Einkaufstyp dauernd und quatscht mir dazwischen?

Naja – vielleicht sollte ich doch mal genauer hinhören…

Und beim genauer Hinhören erfahre ich, wer alles in seiner Firma Vorbehalte gegenüber uns als neuen Lieferanten hat. Er erzählt doch tatsächlich ganz offen, welche Verbindungen es in seinem Haus mit unseren Mitbewerbern gibt und dass er sehr gerne eine Alternative hätte, da er sonst diverse Einkäufer-Ziele nicht erreichen kann.

Er berichtet von den diversen Bereichen in seiner Firma, die sich hier alles mit einmischen und was er sonst noch alles auf dem Tisch hat. Durch mein verständnisvolles Nachfragen wird er plötzlich ganz zutraulich, beschreibt mir einen möglichen Weg zusammenzukommen und was er dazu alles von mir benötigt. – Sollte ich das mal versuchen…?

Und als ich so darüber sinniere ertönt auf einmal im Hintergrund die Indiana Jones Titelmelodie meines Weckers: Ich wache auf und merke, dass das alles nur ein Traum war! Denn ich bin ja tatsächlich Einkaufsleiter und sitze auf der anderen Seite!

Auf dem Weg ins Büro gehen mir allerdings folgende Fragen nicht aus dem Kopf:

• Was bewegt wohl Verkäufer an ihrer Linie festzuhalten, auch wenn ich als Einkäufer sie wohlwollend auf die richtige Spur bringen will?
• Warum wird von Verkäufern so wenig zugehört?

Kurzer Hand beschließe ich im Büro angekommen meinen Kollegen, unseren Vertriebsleiter, aufzusuchen und mit ihm einen gemeinsamen Vertriebs-Workshop für alle unsere Vertriebsmitarbeiter zu gestalten:

„Verkaufen aus Sicht des Einkäufers – Interview und Praxis-Training mit einem Einkaufsleiter“.

… in Praxis-Workshops erarbeite ich mit Ihren Vertriebs-Teams alternative Vorgehensweisen zum Verkaufs-Erfolg – durch die Brille des Einkäufers!

Ihr Sebastian Weiß

PETER SCHREIBER & PARTNER
Sekretariat   +49 7062 96 96 8
sekretariat@schreiber-managementpartner.de

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Impulse für den Investitionsgütervertrieb in einer sich wandelnden Wirtschaft

Die Dynamik der modernen Wirtschaft und der technologische Fortschritt stellen den Investitionsgütervertrieb vor neue Herausforderungen. Technische Komplexität, lange Verkaufszyklen und sich verändernde Kundenbedürfnisse fordern innovative Ansätze. Doch sind klassische Vertriebsstrukturen diesen Anforderungen noch gewachsen? Die Antwort auf diese Frage entscheidet zunehmend über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Vertrieb und Service als Sprachrohr des Kunden

Moderne Vertriebsorganisationen haben längst verstanden, dass der Vertrieb und der Service mehr als nur Abteilungen zur Auftragserfüllung sind. Sie sind das Sprachrohr des Marktes und der Kunden, die wertvolle Informationen über Bedürfnisse, Herausforderungen und Trends sammeln und ins Unternehmen tragen.

Trotzdem zeigen Studien, dass viele Unternehmen dieses Potenzial nicht ausreichend nutzen. Eine Erhebung von McKinsey ergab, dass 70 % der B2B-Unternehmen wichtige Einblicke aus dem Vertrieb und dem Service nicht systematisch an Produktentwicklung oder Marketing weitergegeben werden. Dabei könnte gerade diese enge Verzahnung die Basis für eine erfolgreiche Innovationsstrategie bilden.

Unternehmen, die interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern, schaffen eine Grundlage für Produkte, die optimal an Kundenanforderungen angepasst sind.

Service und Vertrieb: Eine unterschätzte Synergie

Die enge Zusammenarbeit zwischen Service und Vertrieb wird häufig als selbstverständlich angesehen, aber in der Praxis bleibt sie oft ungenutzt. Dies ist eine vertane Chance, denn der Service hat durch den regelmäßigen Kontakt mit den Maschinen und Anlagen der Kunden ein tiefes Verständnis für deren tatsächliche Bedürfnisse.

Ein erfolgreiches Zusammenspiel von Service und Vertrieb zeigt sich vor allem in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten. Kunden schätzen verlässlichen technischen Support, schnelle Problemlösungen und nachhaltige Ansätze zur Optimierung bestehender Anlagen. Vertriebsorganisationen, die gemeinsam mit dem Service proaktive Angebote entwickeln, können nicht nur bestehende Kundenbeziehungen vertiefen, sondern auch neue Geschäftschancen erschließen.

Gebietsvertrieb: Ein Modell mit begrenztem Potenzial

Das traditionelle Modell des Gebietsvertriebs, bei dem Kunden nach geografischen Regionen betreut werden, stößt in einer globalisierten und digitalisierten Welt zunehmend an Grenzen. Kunden erwarten heute keine geografische Nähe mehr, sondern kompetente Beratung, die sich auf ihre spezifischen Anforderungen und speziellen Branchenherausforderungen konzentriert.

Ein modernes Vertriebsmodell stellt daher nicht den Standort des Vertriebsmitarbeiters in den Vordergrund, sondern seine Fachkompetenz. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind:

Unternehmen, die auf diese Weise operieren, berichten von einer gesteigerten Effizienz und einer schnelleren Reaktion auf Kundenanforderungen. Kunden fühlen sich besser betreut, da sie spezialisierte Ansprechpartner erhalten, die ihre Herausforderungen wirklich verstehen.

Die Herausforderungen der modernen Wirtschaft erfordern ein Umdenken im Investitionsgütervertrieb. Die starre Struktur des Gebietsvertriebs weicht einem flexiblen, kompetenzorientierten Ansatz. Gleichzeitig wird die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Service und anderen Abteilungen zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Ein moderner, kundenorientierter Vertrieb & Service schafft nicht nur Wettbewerbsvorteile, sondern stärkt auch die Innovationskraft und Effizienz des gesamten Unternehmens. Unternehmen, die in die Transformation ihres Vertriebsmodells investieren, sichern sich nicht nur den nächsten Abschluss, sondern auch langfristige Partnerschaften mit Kunden sowie nachhaltigen Markterfolg.

Die zentrale Frage lautet:

Ist Ihr Vertrieb bereit, diese Veränderungen anzunehmen und zu nutzen?

Richard Keller
Senior Consultant | Impulse-Geber

PETER SCHREIBER & PARTNER
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Telefon: +49 (0)7062 96 96 8

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In der aktuellen Diskussion um den Wirtschaftsstandort Deutschland hat der Finanzchef von Siemens, Christian Kaeser, eine besorgniserregende Botschaft verkündet: „Es gibt eigentlich nichts, was dafürspricht, in Deutschland zu investieren.“ Diese Aussage eines Topmanagers der deutschen Wirtschaft wirft nicht nur Fragen auf, sondern kann auch als demotivierend für viele Führungskräfte und Mitarbeiter in Deutschland wahrgenommen werden. In einer Zeit, in der wir mehr denn je nach positiven Impulsen suchen, ist es entscheidend, die richtige Perspektive einzunehmen.

Positive Zeichen erkennen

Trotz der alarmierenden Töne gibt es Hinweise auf eine positive Entwicklung:

Der überraschende Anstieg des deutschen BIP um 0,2 Prozent im dritten Quartal zeigt, dass Verbraucher und Gesellschaft insgesamt mehr Einfluss auf unsere Konsumlaune haben, als oft angenommen wird. Dieser leichte Aufwärtstrend sollte uns nicht entmutigen, sondern als Anstoß dienen, neue Wege zu beschreiten und ungenutztes Potenzial zu entdecken. Es liegt an uns, den Mut zu haben, bewährte Pfade zu verlassen und echte Veränderungen anzustreben.

Die Rolle der Führungskräfte

Führungskräfte sind gefordert, ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu inspirieren. Der Schlüssel liegt darin, den Fokus von der Schuldzuweisung auf innovative Lösungen zu lenken. Der „Mut zur Lücke“ wird entscheidend sein, um Chancen abseits des Mainstreams zu ergreifen und Innovationen voranzutreiben. Kooperationen, die darauf abzielen, die deutsche Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu stärken, sind essenziell. In unsicheren Zeiten müssen wir uns auf das Wesentliche konzentrieren: Zusammenarbeit, offene Kommunikation und die Bereitschaft, unnötige Lasten abzubauen.

Um die aktuelle Situation zu verbessern, sind gezielte Maßnahmen erforderlich, die in mehreren Bereichen implementiert werden können:

1. Bürokratie abbauen

2. Innovative Vertriebsstrategien

3. Innovationen konsequent fördern

4. Mitarbeitermotivation und Teambuilding

5. Agilität und Flexibilität

Wandel als Chance begreifen

Die gegenwärtigen Herausforderungen müssen wir als Chancen betrachten. In der aktuellen Marktsituation wird es immer wichtiger, Lösungen zu entwickeln, die Bedarf und Bedürfnisse der Kunden optimal abdecken. Die Balance zwischen nützlicher  Funktionalität und Wirtschaftlichkeit ist entscheidend für erfolgreiche Vertriebsstrategien.

Achtsamkeit im Geschäftsleben

In einer Welt, die sich ständig verändert, ist es wichtig, Wandel nicht nur zu akzeptieren, sondern aktiv mitzugestalten. Globale Krisen und wirtschaftliche Herausforderungen erinnern uns daran, wie wertvoll jeder Moment ist und wie notwendig es ist, mit Demut und Achtsamkeit voranzuschreiten. Hier können wir von der Natur lernen, die uns zeigt, dass Veränderung ein unvermeidlicher Teil des Lebens ist.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Herausforderungen, vor denen der Wirtschaftsstandort Deutschland steht, groß sind. Mit der richtigen Einstellung und Zusammenarbeit können wir diese überwinden. Lassen Sie uns nicht von negativen Botschaften leiten, sondern gemeinsam innovative Ideen und Strategien entwickeln. Nur durch aktives Handeln und den Mut, neue Wege zu beschreiten, können wir die deutsche Wirtschaft revitalisieren und wieder international konkurrenzfähig machen

Richard Keller 

Coach | Impulsegeber | Berater | Trainer

B2B-Vertrieb Investitionsgüter
PETER SCHREIBER & PARTNER
www.schreiber-managementpartner.de

+49 (0)7062 96 96 8

sekretariat@schreiber-managementpartner.de

Die Vertriebslandschaft unterliegt einem kontinuierlichen Wandel, der durch die steigende Komplexität des Marktes und die sich verändernden Kundenbedürfnisse vorangetrieben wird. Die Transformation im Vertrieb ist ein wesentlicher Bestandteil der Anpassung an die sich ständig verändernde Geschäftswelt. Während einige Unternehmen die Zeichen der Zeit erkannt haben und aktiv Maßnahmen ergreifen, um sich anzupassen, stehen andere noch vor großen Herausforderungen.

Unternehmen, die die Transformation im Vertrieb erfolgreich vorantreiben, zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, sich an neue Technologien und Vertriebsmodelle anzupassen. Sie investieren in digitale Plattformen, um ihre Kunden besser zu erreichen und deren Bedürfnisse zu verstehen. Durch den Einsatz von Datenanalyse und KI-gestützten Tools optimieren sie ihre Vertriebsprozesse und verbessern die Kundeninteraktion.

Als ehemaliger Vertriebsverantwortlicher in einem deutschen Maschinenbauunternehmen habe ich erste Erfahrungen in diesem Zusammenhang gemacht. Heute in meiner neuen Berufung als Coach und Impulsgeber nehme ich aktiv an dieser Transformation teil. Dabei beobachte ich zwei entscheidende Trends:

In diesem Artikel werden diese beiden Ansätze zusammengeführt und ihre Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Vertriebs etwas genauer betrachtet.

Die traditionellen,
meist geografisch basierten Vertriebsmodelle
werden zunehmend durch
einen Experten gestützten Ansatz
ersetzt.

Unternehmen erkennen zunehmend die Bedeutung von Fachkompetenz und spezialisiertem Wissen, um ihren Kunden maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, mit dem Ziel damit eine tiefere Kundenbindung aufzubauen.

Durch die Zuweisung von Experten in spezifischen Branchen oder Produkten können Vertriebsteams effektiver arbeiten und einen deutlichen Mehrwert für ihre Kunden schaffen, denn

Experten sind die besseren Über- und Vermittler von Kundenbedarf!

Durch ihre fundierten Kenntnisse in bestimmten Branchen oder Produkten sind Experten in der Lage, die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden schneller und präziser zu erfassen und zu verstehen. Dies ermöglicht es dem Unternehmen und seinem Vertriebs- und Entwicklungsteam, maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, die genau auf die individuellen Bedürfnisse jedes Kunden zugeschnitten sind.

Die Kommunikation mit ihren Kollegen in der Entwicklung basiert auf Augenhöhe:

Durch die Expertenorientierung im Investitionsgütervertrieb entsteht eine enge Zusammenarbeit zwischen den Vertriebsmitarbeitern und den Kollegen in der (Produkt)Entwicklung. Da Vertriebsexperten über ein tiefes Verständnis für die Produkte oder Dienstleistungen verfügen, können sie auf Augenhöhe mit den Entwicklern kommunizieren und wertvolles Kunden- und Branchenfeedback aus erster Hand geben.

Diese Zusammenarbeit fördert nicht nur die Entwicklung innovativer Lösungen, sondern stärkt auch das Teamgefühl und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens.

Parallel dazu erfolgt eine Neugestaltung der Vergütungssysteme im B2B-Vertrieb.

Statt ausschließlich auf Abschlüsse oder Umsätze zu setzen, werden leistungsgerechte Vergütungssysteme eingeführt, die sich an anderen Leistungsmerkmalen wie

orientieren.

Dadurch werden Vertriebsmitarbeiter motiviert, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und einen nachhaltigen Mehrwert zu schaffen. Zusätzlich führen diese Art von Vergütungsstrukturen dazu, dass oft schwer erreichbare oder von externen, nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen, verkrustete Zielvereinbarungen durch diese Art Vergütungssysteme ersetzt werden können.

Demotivierende Ziele, die von Anfang an oft unrealistisch formuliert sind und von Mitarbeitern oft von vornherein nicht erreicht werden können, werden dadurch vermieden, bzw. fallen gänzlich weg.

Dies führt zu einer effektiveren und gerechteren Vergütung der Vertriebsmitarbeiter und stärkt deren Motivation und Engagement für langfristige Erfolge im Vertrieb und für das gesamte Unternehmen.

Die verstärkte Ausrichtung auf Expertenwissen und die Einführung leistungsgerechter Vergütungssysteme sind eng miteinander verbunden und ergänzen sich gegenseitig. Indem Unternehmen zunehmend Experten in ihren Vertriebsteams einsetzen und sie entsprechend belohnen, können sie nicht nur ihre Kunden besser bedienen, sondern auch langfristige Kundenbeziehungen aufbauen und ihren Erfolg nachhaltig steigern.

Eine weitere wichtige Folge dieser Entwicklung ist, dass sich die Vertriebsmitarbeiter nicht mehr nur auf den häufig praktizierten und oft unrentablen „schnellen Deal“ konzentrieren, sondern bevorzugt langfristige Kundenbindung anstreben.

Dies führt zu einer höheren Qualität der Kundenbeziehungen, einer verbesserten Kundenloyalität und letztendlich zu einer langfristig stabilen Umsatzentwicklung für das Unternehmen.

Die Transformation im Vertrieb erfordert ein Umdenken in der Strategie und Praxis, um den veränderten Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Durch die verstärkte Ausrichtung auf Expertenwissen und die Einführung leistungsgerechter Vergütungssysteme können Unternehmen nicht nur ihre Kunden besser bedienen, sondern sich auch einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen und langfristigen Erfolg sichern.

Allzeit erfolgREICHE Geschäfte
wünscht Ihnen

Richard Keller

…Ihr Impulsgeber im Experten-Team von
PETER SCHREIBER & PARTNER

Sie erreichen mich über…
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„Diese Umsatzziele können wir in der aktuellen Marktsituation nicht erreichen.“ Diese Worte hören Vertriebsleiter oft von ihren Mitarbeitern. Wo können die Hebel angesetzt werden, um mehr Umsatz zu erzielen?

Aus der allgemein bekannten Formel „Umsatz = Menge x Preis“ ergeben sich zwei (Grund-)Strategien, wie Verkäufer ihre Umsätze puschen können – durch

Die verkaufte Menge können Verkäufer steigern, indem sie das Potenzial bestehender Kunden besser ausschöpfen oder neue Kunden akquirieren. Fragt man Verkäufer, ob sie das Potenzial eines Kunden ausschöpfen, so antworten sie meist „soweit möglich“. Fragt man weiter „Und wie groß ist dessen Potenzial?“, antworten sie in der Regel, genau könnten sie das nicht sagen. Je nachdem, ob sie mit dessen Einkäufern oder Bereichsleitern sprächen, erhielten sie verschiedene Antworten. Also müssen die Verkäufer das Umsatz-Potenzial ihrer Kunden selbst erkunden. Dann erfahren sie, wie viel „Mehr-Umsatz“ möglich ist; außerdem eröffnet sich ihnen ein Weg, wie sie das gewünschte Plus erzielen können. Zum Beispiel, indem sie den Lieferanteil beim Kunden von 30 auf 40 % erhöhen.

Über ein Erhöhen des Lieferanteils sind oft beachtliche Umsatzzuwächse möglich. Ein Beispiel: Wenn das Umsatz-Potenzial eines Kunden 500.000 EUR beträgt, dann bedeutet ein Erhöhen der Lieferquote um 10 % 50.000 EUR mehr Umsatz, Das entspricht oft dem Potenzial eines mittleren Kunden. Und was ist leichter? Bei einem Bestandskunden die Lieferquote zu erhöhen oder einen neuen Kunden zu akquirieren?

Das Umsatz-Potenzial eines Kunden lässt sich zumindest beim Produktverkauf meist leicht ermitteln. Ein Beispiel:

Ein Metall verarbeitendes Unternehmen benötigt Schneideplatten, um Metallblöcke zu zerspanen. Ermittelt der Verkäufer nun, dass das Unternehmen

• acht Bearbeitungszentren hat,
• diese im Zwei-Schicht-Betrieb arbeiten und
• pro Schicht zehn Schneideplatten verbrauchen,

kann er durch eine simple Multiplikation errechnen, dass das Unternehmen pro Tag 160 und pro Jahr 32.000 Platten benötigt – bei 200 Arbeitstagen/Jahr.

Solche „Hochrechungen“ haben die meisten Verkäufer im Kopf. Anders sieht es bezogen auf die weiteren Bedarfsfelder beim Kunden aus. Diese zu identifizieren, fällt manchen Verkäufern schwer. Erneut ein Beispiel: Fragt ein Verkaufsleiter seine Verkäufer, welche zusätzlichen Umsätze das Unternehmen mit dem Top-Kunden X erzielen könnte, so erhält er Antworten wie: „Wenig. Bei der Drehbearbeitung beträgt unser Lieferanteil schon 80 %. Und 20 % der Schneidewerkzeuge möchte der Kunde woanders kaufen, um unabhängig zu sein.“ Stimmt! Auch solche Faktoren spielen bei der Kaufentscheidung eine Rolle. Doch, wie sieht es mit der Fräs- und Bohrbearbeitung aus? Wären hier zusätzliche Umsätze möglich?

In solchen verwandten Bedarfsfeldern ruhen oft viele Cross-Selling-Möglichkeiten. Diese beachten Verkäufer häufig nicht. Also müssen ihre Chefs sie hierzu anstossen, zum Beispiel indem sie mit ihnen neben quantitativen Zielen wie „Der Umsatz soll um 5 % steigen“ auch qualitative Strukturziele vereinbaren wie: Vom Umsatz sollen 25 % auf Cross-Selling-Produkte entfallen.

Solche Ziele zeigen den Verkäufern Wege zum Erfolg. Außerdem können Verkaufsleiter über sie beeinflussen, womit und mit wem ihr Unternehmen Umsätze erzielt. Deshalb sind sie für alle Unternehmen unverzichtbar, die ihren Markt strategisch bearbeiten möchten.

Neue Kunden zu gewinnen, ist meist schwieriger, als mit bestehenden mehr Umsatz zu erzielen. Deshalb sollte auch diese Aufgabe in der Zielvereinbarung der Verkäufer verankert sein. Zum Beispiel in der Form: 10 % des Umsatzes X sollen mit Neukunden erzielt werden. Neukunden gewinnen heißt in der Regel Mitbewerbern Kunden abjagen, Dabei gilt es zwischen

• „reinen“ Wettbewerbskunden, mit denen das Unternehmen noch nie Geschäfte machte, und
• ehemaligen Kunden zu unterschieden.

Bei beiden Gruppen haben Verkäufer oft mentale Barrieren sie aktiv zu bearbeiten. Bei einen Wettbewerbskunden lautet die Begründung meist: „Die kauften schon immer bei der Konkurrenz“. Und bezogen auf ehemalige Kunden plagt Verkäufer oft ein „schlechtes Gewissen“. Sei es, weil sich ihr Unternehmen bei ihm eine „Panne“ erlaubte oder ihm nicht die gewünschte Lösung bieten konnte.

Deshalb sollten Verkaufsleiter mit ihren Verkäufern erörtern, wie sie solche Zielkunden akquirieren können. Außerdem sollten sie ihnen verdeutlichen: Wenn ihr Neukunden gewinnen wollt, dann ist dies nur bei diesen Kunden möglich. Denn im Markt gibt es kaum weiße Flecken, wo sich keine Mitbewerber tummeln

Beim Versuch Neukunden zu akquirieren, agieren Verkäufer gerne nach der Maxime: „Da hauen wir mit einem niedrigen Preis rein.“ Dieses Vorgehen ist nur bei Gütern von Erfolg gekrönt,

• deren Qualität nicht abhängig vom Lieferanten schwankt
  und
• die für die Leistung des Kunden eine geringe Bedeutung haben,

weshalb ihm gleichgültig ist, wer liefert. Hauptsache der Preis stimmt.

Anders ist dies bei Dienstleistungen und bei Investitionsgütern, ohne die für Leistungsfähigkeit und -kraft des Kunden von Bedeutung sind. Hier kommt man mit „Dumping-Angeboten“ nicht weit. Vielmehr denkt zum Beispiel ein Werksleiter, der ein solches Angebot erhält, sofort: „Mist, wenn mich unser Einkaufsleiter zwingt, dieses Angebot anzunehmen, muss ich die Arbeitsabläufe modifizieren, das NC-Programm neu programmieren, und, und, und … Kurz: Das bedeutet für mich Mehrarbeit.“.

Also ruft er beim aktuellen Lieferanten an und sagt: „Gehe mit deinem Preis so viel runter, dann bleiben wir im Geschäft.“

Mit „Kampfpreisen“ kommt der Verkäufer also nicht weit. Er muss vielmehr eine Beziehung zu den Entscheidern im Unternehmen aufbauen. Also gilt es zunächst zu ermitteln:

• Wer ist an der möglichen Kaufentscheidung beteiligt?
• Und: Wer sind die Schlüsselpersonen in diesem Prozess?

Mit den Schlüsselpersonen im Kaufentscheidungs-Prozess / dem BuyingCenter muss der Verkäufer systematisch eine Beziehung aufbauen.

Zum Beispiel, indem er sich mit ihnen regelmäßig trifft – nicht um Ihnen unmittelbar etwas zu verkaufen, sondern um sich mit ihnen zum Beispiel über die Marktentwicklung und die Herausforderungen, vor denen der potenzielle Kunde steht, auszutauschen.

Intensiviert sich so der Kontakt mit der Zeit, sagt eine Schlüsselperson beim Kunden gewiss irgendwann „Gut, dass Sie gerade hier sind, Wir haben da eine Sache, die bereitet uns Kopfzerbrechen… Was würden Sie da vorschlagen?“. Die Tür zum „Portemonnaie“ des Kunden öffnet sich also einige Zentimeter, und der Anbieter erhält die Chance, bei einem ersten Auftrag seine Leistungsfähigkeit zu beweisen. Offeriert er dem potenziellen Kunden dann eine Lösung, die ihm „schmeckt“ und einen erkennbaren Nutzen bietet, fasst er allmählich Vertrauen in die Kompetenz des Anbieters und geht mit ihm eine „Kunden-Lieferanten-Beziehung“ ein.

Vielen Geschäftsleitungen und damit auch deren Verkäuferinnen*ern fehlt für ein „strategisches Verkaufen“ oft die Geduld.

Diese Zusammenhänge des „strategischen Verkaufens“ sind vielen Verkäufern nicht ausreichend bewusst. Oft fehlt ihnen für ein solches Vorgehen auch die Geduld. Also sollten ihnen ihre Vorgesetzten diese Zusammenhänge vermitteln. Zudem sollten sie mit ihnen Meilensteine auf dem Weg zum „großen Erfolg“ vereinbaren – nicht nur, um den „Fortschritt“ in der Kundenbeziehung messen zu können, sondern auch, damit ihre Mitarbeiter auf dem Weg zum Ziel bereits Erfolgserlebnisse haben. Sonst werfen sie irgendwann enttäuscht die Flinte ins Korn.

Solche Meilensteine können zum Beispiel sein:

• „Ich treffe mich mit fünf potenziellen Großkunden regelmäßig zum Erfahrungsaustausch“,
  oder:
• „Ich besuche mit zwei potenziellen Kunden Unternehmen, die schon mit unserem System arbeiten“.

Der zweite Faktor, über den Verkäufer ihren Umsatz beeinflussen können, ist der Preis, Seine Bedeutung unterschätzen viele Verkäufer. Sie haben sich damit abgefunden, dass zumindest in weitgehend gesättigten Märkten die Preise in der Regel fallen. Also verwenden sie wenig Energie darauf, bessere Preise auszuhandeln, Dabei können sie zumindest beeinflussen, wie schnell die Preise fallen. Wo steht zum Beispiel geschrieben, dass – wie in vielen Branchen üblich – Preisnachlässe stets in 5er-Schritten erfolgen müssen? Sind nicht auch 3,75 % möglich? Oder: Warum muss das Skonto 3 % betragen? Sind nicht auch 2,25 % möglich?

Um solche Prozentpunkte feilschen Verkäufer oft nicht ausreichend. Dabei sind sie keine „Peanuts“. Im Gegenteil:
Sie entscheiden oft darüber, ob ein Unternehmen mit Gewinn arbeitet. Dies sollten Verkaufsleiter ihren Mitarbeitern anhand von Rechenexempeln immer wieder verdeutlichen.

Der Weg vom Erkennen zum Tun ist aber oft weit. Viele Verkäufer packt spätestens bei der nächsten Verkaufsverhandlung, wenn der Einkäufer das „bessere“ Angebot des Mitbewerbers zückt, wieder die Angst, „ohne Preisnachlass verliere ich den Kunden“. Entsprechend schnell sind sie zu Nachlässen bereit. Deshalb sollten Verkäufer im Führen von Verkaufsverhandlungen geschult werden. Außerdem sollte das Erzielen bestimmter Preise und somit Gewinnmargen im Entlohnungssystem verankert sein, Denn nichts verdeutlicht einem Verkäufer nachdrücklicher als seine Entlohnung, was seinem Arbeitgeber wirklich wichtig ist.

Ende 2022 schaltete das Unternehmen OpenAI sein KI-Programm ChatGPT für die allgemeine kostenlose Nutzung frei. Seitdem ist rund um das Thema künstliche Intelligenz (KI) – Programme, die die Informationsverarbeitung des Gehirns nachahmen – ein regelrechter Hype entstanden, auch im Vertrieb.

Noch werden dabei die Betrachtungen zu wenig differenziert, zum Beispiel ist B2B-Vertrieb nicht gleich B2B-Vertrieb: Verkauf von Verbrauchs-/Verschleiß-Produkten? Von Komponenten? Investitionsgütern? Systemen? Projekten? Von Industrie-Dienstleistungen…?

Von Peter Schreiber

Wie so oft hat die Medaille zwei Seiten: Die einen, wie zum Beispiel Mitarbeiter im Marketing oder externe Werbetexter fürchten bei einer intensiveren Nutzung solcher KI-Programme wie ChatGPT, Google Bard & Co den Verlust ihres Arbeitsplatzes bzw. ihrer Beauftragungen, die anderen sind euphorisch, wie etwa der Vertrieb, der Ideen und Formulierungen für die tägliche Verkaufsarbeit von der persönlichen Lead-Generierung bis zum Geburtstagstext zur Kundenpflege sucht.

Berechtigte Überlegungen auf beiden Seiten, denn mit KI-Programmen lassen sich sehr schnell und einfach zumindest erste Text-Entwürfe wie für

• Posts zur Lead-Generierung auf den Social Media Plattformen
• Standard-Mails / Mailings / Werbeschreiben an Kunden
• Blogbeiträge u.a.m.

generieren, die man dann weiterbearbeiten kann.

Zweifellos können diese KI-Programme viel schneller als der Mensch das Internet nach potenziellen Inhalten durchforsten, die bezogen auf ein bestimmtes Thema relevant sein könnten. Zum Beispiel…

• Welche Institutionen beschäftigen sich mit Metallbearbeitung und wären gute Multiplikatoren für uns…?
• Welche Kunden brauchen Zerspanungswerkzeuge…?
• Welche Argumente gibt es für unseren Scheibenfräser OMNIMAX
• …?

KI-Programme sind dabei unter quantitativen und zeitlichen Aspekten uns Menschen überlegen und ersparen viel Recherchearbeit.

Auch qualitativ können moderne KI- Programme dank ihrer Algorithmen die gefundenen Inhalte so verknüpfen, dass scheinbar sinnvoll wirkende Texte entstehen. Und dies wird ihnen umso besser gelingen, je besser sie trainiert sind.

Die so genannte generative KI wurde schon kräftig „trainiert“ und erstellt heute schon anhand der erlernten Muster neue Inhalte statt nur alte Inhalte zu sammeln und zusammenzustellen.

Eines können die Chatprogramme jedoch (noch) nicht:
Selbstständig anfangen und ohne „Aufgabenstellung“ denken.
Sie brauchen den von uns Menschen gegebenen Impuls „Such…!“ und die von und Menschen formulierte Aufgabe, sogenannte Prompts, dazu: „Such nach…!“

Die Qualität der von ihnen generierten Ergebnisse (Texte, Bilder, Zeichnungen, Videos, Musik etc.) hängt deshalb weitgehend von der Qualität der Prompts, also Befehle ab, die die User – wir Menschen –, den KI-Programmen geben.

Das heißt, die Kunst einen brauchbaren Output von den KI-Programmen geliefert zu bekommen, besteht darin, dass man als Mensch einen gut überlegten, intelligenten Input / Prompt gibt. Die KI-Performance hängt also weitgehend von der Intelligenz ihrer menschlichen User ab. Und selbst dann können KI-Programme letztlich nur das verarbeiten, was sie im Netz finden.

So richtig „spinnen“ und fantasieren, träumen wie wir Menschen, können diese künstlichen Logiker (noch) nicht.

Out of the box denken, können die Programme also (noch) nicht. Deshalb kann man mit ihrer Hilfe zwar durchaus Texte wie etwa für Posts zur Lead-Generierung / Neukundenakquisition, Standard-Mails / Mailings an Kunden etc. erstellen, die aufgrund der enthaltenen Stichworte und Formulierungen eine Vielzahl von potenziellen Kunden ansprechen. Dies gilt insbesondere dann, wenn gewisse gemeinsame, allgemeingültige Merkmale vorliegen – wie zum Beispiel

• produzierende Unternehmen,
• die mit Lieferproblemen und hohen Energiekosten kämpfen und/oder
• aufgrund des Fach- und Führungskräftemangels Probleme mit der Personalbeschaffung haben.

Schwierigkeiten bereitet es den Programmen jedoch, die im Netz gefundenen Inhalte sprachlich so zu verpacken, dass sie die Adressaten (aufgrund ihrer Funktion in der Organisation, also Werksleiter, Einkaufsleiter, Personalleiter etc.) auch emotional ansprechen – was im Marketing- und insbesondere im Vertriebsprozess wichtig ist.

Je allgemeingültiger die Ansprache potenzieller Kunden ist, desto eher kann KI helfen.

Bei der spezifischen Kunden und Gesprächspartner orientierten Zielkunden-Akquise und Auftragsgewinnung im B2B-Vertrieb verblassen die Möglichkeiten der KI-Programme, benötigen zumindest massive Eingriffe und Anpassungen durch den menschlichen Profiverkäufer.

Wenn es also um die allgemeine Kundenansprache bzw. das „Flagge-zeigen-im-Markt“ geht, können diese Systeme durchaus hilfreiche Tools sein. Anders sieht es jedoch aus, wenn es im B2B-Vertrieb darum geht, den Kaufentscheidungsprozess im Buying-Center einzelner Kunden gezielt voranzutreiben. Hier ist es notwendig

• in der (schriftlichen und mündlichen) Kommunikation auf den spezifischen Bedarf des jeweiligen Unternehmens sowie der Entscheider einzugehen und
• den Zielkunden individuelle Problemlösungen zu skizzieren, die deren Ist-Situation und (Entwicklungs-)Ziele berücksichtigen.

Zu der Ist-Situation und den (Entwicklungs-)Zielen eines Kunden werden die KI-Programme vermutlich nur hinsichtlich großer Kunden im Netz fündig werden.
KMUs (kleine und mittelständische Unternehmen) sind hinsichtlich der Themen „Situation“ und „Ziele“ meist nicht besonders kommunikationsfreudig im Netz.

Die generelle Stärke eines KI-Programms: Es kann die im Netz bereits vorhandenen, „alten“ Informationen strukturiert wiedergeben.

Es kann aber nicht intuitiv beurteilen, ob diese Informationen auch künftig noch relevant sein werden – weil zum Beispiel aktuell die Preise durch die Decke gehen oder/und sich die Kundenwünsche ändern – und es kann nicht darauf aufbauend etwas Neues entwickeln.

Deshalb empfiehlt sich bei allen von KI-Systemen vorgeschlagenen Problemlösungen eine Plausibilitäts-Prüfung. Denn „intelligent“ sind die KI-Systeme nur bedingt: sie sind leistungsfähig, weil von Menschen klug programmiert und gut trainiert. Auch das selbstlernende KI-System muss erst einmal von Menschen programmiert werden.

Gerade, weil die KI-Programme so leistungsfähig und bei Aufgaben, die das Verarbeiten sehr vieler Daten erfordern, Menschen so haushoch überlegen sind, ruht meines Erachtens eine große Gefahr in der intensiven KI-Nutzung – nicht nur im Marketing- und Vertriebsbereich, sondern bei allen Prozessen, die letztlich eine Entscheidung des Menschen erfordern.

KI-Programme können einen dazu verleiten, unter persönlichem Arbeitsdruck die im Handumdrehen zumindest logisch klingende und zielführend erscheinende Lösungsvorschläge unreflektiert zu übernehmen:
Arbeitsüberlastung – IT-Hörigkeit / „ein Computer kann sich nicht irren“ – Bequemlichkeit – Abschieben der Verantwortung auf das vermeintlich fehlerhafte KI-Programm – das neue Thema, das einen im Moment überfordert usw. – können Ursachen für die fehlende Plausibilitäts-Prüfung sein.

Das kann dazu führen, dass die für den Vertrieb verantwortlichen Mitarbeiter und Führungskräfte gewisse Aufgaben, die zu ihrer Funktion gehören, nicht mehr oder nur noch bedingt wahrnehmen, wie etwa

• das Be-denken gewisser Wechselwirkungen und Sachzwänge bei der Lösungsfindung,
• das Durch-denken der Lösungsideen bezüglich ihrer Machbarkeit in einem bestimmten Unternehmensumfeld,
• das Quer-denken, um mögliche alternative Problemlösungen zu erdecken.

Dies kann mit der Zeit dazu führen, dass gewisse intellektuelle Fähigkeiten verschwinden oder nicht mehr (weiter-)entwickelt werden, die man eigentlich im B2B-Vertrieb für eine professionelle Marktbearbeitung und ein systematisches Führen der Kunden zur gewünschten Kaufentscheidung bräuchte.

Dass bei einer intensiven Nutzung digitaler Tools, die durchaus wertvolle Hilfs-Mittel sind, oft auch wertvolle Skills verloren gehen, beobachte ich bei meinen Coachings immer wieder. So zum Beispiel, wenn ich mit jungen Vertriebs-Kollegen zu Kunden fahre. Funktioniert das Navi nicht oder wurden Daten nicht korrekt eingegeben, ist die persönliche Orientierung dahin.

Ebenso stelle ich in Verkaufstrainings immer wieder fest: Viele jüngere Verkäufer sind im Kopfrechnen nicht mehr fit, weil sie im Alltag Rechenaufgaben stets mit einem Taschenrechner lösen. Dabei ist diese Kompetenz zum Beispiel in Preisverhandlungen oft wichtig, beispielsweise um gedanklich zu überschlagen, welche Auswirkungen ein potenzieller Preisnachlass auf die Gewinnmarge hat.

Dass ein ähnlicher Verlust von Fähigkeiten auch mit einer intensiven Nutzung von KI-Programmen wie ChatGPT einhergehen könnte, darüber sollten Unternehmen zumindest nachdenken, um zu verhindern, dass ihre Marketing- und Vertriebsmitarbeiter von der künstlichen Intelligenz intellektuell abhängig werden und dadurch gar nicht mehr in der Lage sind zu beurteilen, ob die Lösungsvorschläge überhaupt zielführend sind.

Die vorangegangenen Ausführungen sollen kein Votum gegen eine Nutzung von ChatGPT & Co im Marketing- und Vertriebsprozess sein.

Im Gegenteil!

Auch wir von PETER SCHREIBER & PARTNER checken unter der Überschrift „Web-Aided-Selling / W.A.S.“ bereits seit Jahren, wie man das Internet und zum Beispiel Social Media als Teil des Internets für den Vertriebserfolg nutzen kann (ChannelPartner / 20.04.2017).

Aktuell tun wir dasselbe hinsichtlich der Möglichkeiten, die KI-Systeme zum Optimieren des Salesfunnel im B2B-Vertrieb bieten.

Dabei schält sich folgende Faustregel heraus:

Im Bereich Werbung bzw. wenn es primär darum geht,

• die „Attention“ bzw. Aufmerksamkeit der Zielkunden zu wecken und
• generell für die gewünschte Bekanntheit eines Unternehmens oder Produkts zu sorgen,

erweisen sich solche Tools wie ChatGPT als sehr hilfreich.

Je weiter der Verkaufs- bzw. Vertriebsprozess bezogen auf gewisse Kunden jedoch fortgeschritten ist, umso stärker ist der Verkäufer mit seiner Erfahrung, Marktkenntnis und emotionalen Intelligenz gefragt.

Mein werter Kollege Kai Pfersich, langjähriger, ausgewiesener Experte im Bankgeschäft, schrieb 2008 in seinem Buch „Neustart Bank. Vertrauen / Fachkompetenz / Fairness“ (ISBN 13: 9783865561824):

„Der Mensch muss wieder an Bedeutung gewinnen oder er verliert sie ganz.“

Ein bedenkenswerter Satz…

Weitere Informationen zum Profil von Peter Schreiber unter diesem Link.

Telefon +49 7062 9696-8
E-Mail sekretariat@schreiber-managementpartner.de

Der Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland hat in den letzten Dekaden eine enorme Entwicklung erfahren.
Die Treiber hierfür sind:

Die Funktionalität, Flexibilität und Bedienerfreundlichkeit der Maschinen und Anlagen wurde durch den Einsatz moderner Automatisierungs-, Antriebs- und Visualisierungssysteme, Sensorik und Kommunikationstechnologie gesteigert. Waren Maschinen früher weitgehend für einen Produktionsablauf über den Lebenszyklus konzipiert und ein Umbau sehr zeit- und kostenaufwändig, können Maschinen heute automatische Formatumstellungen für Losgröße-1 Produktion im laufenden Betrieb realisieren.

Die geopolitischen Entwicklungen Ende der 90er Jahre eröffneten dem Deutschen Maschinen- und Anlagenbau enorme Potenziale, die zu einem Ausbau der internationalen Vertriebs- und Produktionsaktivitäten führten. In der Zwischenzeit haben Handelsstreitigkeiten und politische Auseinandersetzungen diesen Trend zum Teil wieder umgekehrt und die Wettbewerbssituation nimmt für den Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland besonders aus dem Asiatischen Raum deutlich zu.

Nachdem im Konsumgüter-Segment die Dienstleistung das eigentliche Produkt immer öfter überholt, setzt sich dieser Trend auch im industriellen B2B-Geschäft durch. Der Verkauf von Maschinen und Anlagen wird neuerdings zum Teil durch Geschäftsmodelle wie zum Beispiel „Pay per Use“ oder „Pay per Availability“ abgelöst.

All diese Entwicklungen haben  einen starken Einfluss auf den Aftersales Service, für den sich hieraus Herausforderungen als auch Chancen ergeben:

Viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus stehen aktuell vor der Aufgabe, Ihren Service auf die veränderten Anforderungen neu auszurichten. In diesem Zusammenhang gilt es, den aktuellen Stand zu ermitteln, die zukünftige Ausrichtung festzulegen und daraus die Maßnahmen für die Service-Transformation abzuleiten. Hierfür empfiehlt sich ein ganzheitlicher, methodischer Ansatz, der alle Service-Stellhebel berücksichtigt.

Durch die Verzahnung der einzelnen Stellhebel wird sichergestellt, dass die jeweiligen Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind und zu optimalen Ergebnissen führen.

Jedes Unternehmen muss hierfür seinen individuellen Ansatz festlegen, je nachdem, welchen Stellenwert der Service in Zukunft im Geschäftsmodell des Unternehmens einnehmen soll. Dieser Prozess betrifft somit nicht nur den Service, sondern hat auch auf andere Bereiche des Unternehmens Einfluss. Deshalb ist es zwingend notwendig, dass neben der Geschäftsführung auch der Vertrieb und weitere Abteilungen eingebunden sind.

Besonders kleine und mittlere Unternehmen haben aktuell Probleme, die erforderliche Service-Transformation aufgrund von Engpässen im Bereich Ressourcen und Kompetenzen umzusetzen.

In Projekten bei unseren Kunden setzt Hartmut Pleyer, Leiter des Geschäftsfeld SERVICE bei PETER SCHREIBER & PARTNER, dazu folgende Tools ein:

Das Beratungs-Tool 360° ServiceCheck steht am Anfang der Service Transformation und hat die Aufgabe, den Service Reifegrad (IST / SOLL) zu ermitteln und Handlungsbedarfe / Prioritäten transparent zu machen:

Nach einer Briefing- und Vorbereitungsphase werden in einem eintägigen Workshop, an dem typischerweise die Geschäftsführung, Serviceleitung, Vertriebsleitung und Mitarbeitende aus weiteren Bereichen teilnehmen, die 6 Service Stellhebel analysiert und die jeweiligen IST- und SOLL-Werte anhand eines dafür entwickelten Benchmarks (1 – Service Follower … 5 – Service Champion) bewertet sowie erste Lösungsansätze diskutiert.

Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt graphisch anhand eines Netzdiagramms, welches die Handlungsbedarfe (Abweichung IST / SOLL) hervorhebt und priorisiert.

In der Nachbereitung des Workshops erfolgt eine detaillierte Dokumentation der Ergebnisse mit Handlungsempfehlungen.

Wenn Sie Ihre Service Handlungsbedarfe kennen, jedoch aus Personal- oder Kompetenzgründen die Lösungen nicht selbst erarbeiten können oder Sie für bestehende Lösungen eine Überprüfung mit externem Blickwinkel möchten, bietet Hartmut Pleyer Ihnen diese Leistung als Business-Coaching an. Gemeinsam mit Ihrem Team entwickelt oder überprüft er Ihre Lösung.

Das Business-Coaching ist fokussiert auf die Bereiche Strategie,  Marktausrichtung, Organisation und Vertrieb, in denen er über langjährige Erfahrung und praxiserprobte Kompetenz verfügt.

Die dargestellten Themenschwerpunkte können individuell angepasst werden.

Zur nachhaltigen Umsetzung und Sicherstellung Ihrer Service Excellence  ist es wichtig, dass Ihr Service Team die systematische und proaktive Betreuung der Installierten Basis verinnerlicht und übernimmt.

In praxisbezogenen Trainings mit Übungen aus Ihren typischen Tätigkeitsprozessen unterstützt Sie Hartmut Pleyer, die erforderlichen Kommunikations-, Vertriebs- und Methodenkompetenzen aufzubauen.

Die konsequente Investition in exzellenten Service hat wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg im Maschinen- und Anlagenbau. So erwirtschaften Service Follower, d.h. Unternehmen, welche Aftersales Service lediglich als reaktive Leistung anbieten, einen wesentlich geringeren Umsatzanteil am Gesamtumsatz als Service Champions, d.h. Unternehmen, welche proaktive und leistungsbezogene Service Leistungen und Geschäftsmodelle  über den gesamten Lebenszyklus ihrer Maschinen anbieten.

Exzellenter „Life Cycle Service“ stabilisiert darüber hinaus den Unternehmens-Umsatz in konjunkturschwachen Zeiten, wenn Endanwender vermehrt in bestehende und weniger in neue Maschinen investieren und liefert wichtige Erkenntnisse über die Anforderungen der Endkunden, die wiederum in die Entwicklung von neuen Maschinen einfließen können.

Service Excellence hat somit wesentlichen Einfluss auf folgende Unternehmens-Erfolgsfaktoren:

#Umsatz #Ertrag #Kundenzufriedenheit #Kundenbindung #Wettbewerbspositionierung #Resilienz und #Innovation