PETER SCHREIBER & PARTNER B2B Vertriebstraining https://www.schreiber-training.de Vertriebstraining, Vertriebsberatung, Umsetzung im Vertrieb Wed, 08 May 2019 21:41:50 +0000 de-DE hourly 1 https://www.schreiber-training.de/wp-content/uploads/2017/10/cropped-cropped-favicon-1-32x32.png PETER SCHREIBER & PARTNER B2B Vertriebstraining https://www.schreiber-training.de 32 32 Erfolgsfaktoren im B2B-Vertrieb – Vertriebschefs für Studienarbeit gesucht https://www.schreiber-training.de/erfolgsfaktoren-b2b-vertrieb-studie/ https://www.schreiber-training.de/erfolgsfaktoren-b2b-vertrieb-studie/#respond Fri, 10 May 2019 10:18:18 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=5373 Studierende der ESB Business School in Reutlingen wollen mit webbasierter Umfrage Erfolgsfaktoren im B2B-Vertrieb ermitteln.  „Welche Faktoren führen zum Erfolg im B2B-Vertrieb?“ Mit diesem Thema befassen sich die beiden Studenten der ESB Business School an der Reutlingen University Patrick Frese und Moritz Reinhard im Rahmen einer empirischen, wissenschaftlichen Arbeit. Die Befragung richtet sich an praktizierende […]

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Studierende der ESB Business School in Reutlingen wollen mit webbasierter Umfrage Erfolgsfaktoren im B2B-Vertrieb ermitteln.

 „Welche Faktoren führen zum Erfolg im B2B-Vertrieb?“ Mit diesem Thema befassen sich die beiden Studenten der ESB Business School an der Reutlingen University Patrick Frese und Moritz Reinhard im Rahmen einer empirischen, wissenschaftlichen Arbeit.

Die Befragung richtet sich an praktizierende Vertriebschefs und erfolgt webbasiert. Ziel ist es, die in der Praxis des B2B-Vertriebs relevanten Hebel und Maßnahmen sowie die Methoden und Tools zu identifizieren, mit denen die Unternehmen ihren Vertriebserfolg steuern und monitoren.

Der Fokus liegt auf dem Maschinen- und Anlagenbau und dessen Zulieferern in der D/A/CH-Region.

Betreuender Pate der beiden Studierenden ist Peter Schreiber / PETER SCHREIBER & PARTNER.

Vertriebschefs, die sich noch gut daran erinnern, wie dankbar sie in ihrer Studienzeit / Berufsausbildung für eine Unterstützung durch berufserfahrene Experten waren, können sich hier revanchieren.

Link zur webbasierten Umfrage:

www.soscisurvey.de/B2B-Vertrieb

Mit herzlichem Dank!

PETER SCHREIBER

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Verkaufen in stagnierenden Märkten – 6 Strategien https://www.schreiber-training.de/verkaufen-stagnierende-maerkte/ https://www.schreiber-training.de/verkaufen-stagnierende-maerkte/#respond Wed, 08 May 2019 17:01:26 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=5357 Viele Unternehmen sind unsicher, wie sich ihre Umsätze und Gewinne in den aktuell stagnierenden Märkten entwickeln werden. Die Top-Manager und Vertriebschefs reagieren auf diesen Zustand sehr unterschiedlich: Manche ängstlich zaudernd, andere unternehmerisch zupackend. Die Einschätzungen zur wirtschaftlichen Entwicklung sind diffus. Nur eines scheint sicher: Nichts ist sicher! In dieser Situation kristallisieren sich drei Typen heraus: […]

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Viele Unternehmen sind unsicher, wie sich ihre Umsätze und Gewinne in den aktuell stagnierenden Märkten entwickeln werden. Die Top-Manager und Vertriebschefs reagieren auf diesen Zustand sehr unterschiedlich: Manche ängstlich zaudernd, andere unternehmerisch zupackend. Die Einschätzungen zur wirtschaftlichen Entwicklung sind diffus. Nur eines scheint sicher: Nichts ist sicher!

In dieser Situation kristallisieren sich drei Typen heraus:

Die verunsicherten Zauderer.
„Wir machen erst einmal nichts, solange wir nicht wissen, was auf uns zukommt.“

Die vorsichtigen Planer.
„Stillstand wäre Rückschritt. Doch bei unsicherem Wirtschaftsklima müssen wir vor allem auf die Kosten achten. Deshalb nehmen wir jetzt den Fuß vom Gas und fokussieren uns im Vertrieb darauf, den Ist-Zustand zu wahren. Wir investieren nur noch dort, wo dies für unseren langfristigen Markterfolg unumgänglich ist.“

Die zupackenden Strategen und „Unternehmer“.
„Wir verkaufen bei jedem ‚Wetter / Klima‘, denn wir nutzen gezielt die Chancen, die sich uns bieten. Also geben wir gerade dann Vollgas, wenn unsere Mitbewerber bremsen und ihre Kunden sowie Mitarbeiter durch Einschränkungen demotivieren.”

Die zupackenden Strategen hingegen lassen sich durch das Wirtschaftsklima nicht die Stimmung vermiesen. Sie schauen nach vorne und stellen sich die richtigen strategischen Fragen. Und aus den Antworten leiten sie offensive Maßnahmen ab.

6 Strategien für den Verkauf in stagnierenden Märkten…

Die zupackenden Strategen und „Unternehmer“ fragen sich:

  • Welche Chancen ergeben sich für uns daraus, dass unsere Mitbewerber aufgrund des unsicheren Umfelds sich nicht offensiv verhalten und kaum nachhaltige Marktinitiativen starten? Und:
  • Welche Chancen ergeben sich für uns daraus, dass unsere Zielkunden aufgrund des aktuell unsicheren Wirtschaftsumfelds ihre Strategien und Handlungsmuster überdenken?

Die Antworten führen dann in der Praxis beispielsweise zu folgenden konkreten Vertriebsstrategien und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen:

1. Gewinnbringende Preisgespräche / Preisverhandlungen

„Unsere Vertriebsmannschaft macht 14,7 Millionen Euro Umsatz. Wir erwarten einen Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt, und unsere Außendienstmitarbeiterwerden in ihren Preisgesprächen von den Einkäufern noch massiver unter Druck gesetzt werden. Durch professionelles Training und Motivation unserer Vertriebsmannschaft werden wir mindestens ein Prozent weniger Nachlass geben. Das entspricht einer Gewinn-Steigerung um circa 147.000 Euro.“

2. Neukundengewinnung

„Wir haben 30 Außendienstmitarbeiter. Ein neuer Kunde bringt uns circa 17.000 Euro Deckungsbeitrag pro Jahr. Wenn jeder Dritte der 30 Außendienstmitarbeiter einen neuen Kunden zusätzlich gewinnt, bedeutet das ein Plus von 170.000  Euro Deckungsbeitrag Jahr. Wir haben dann unsere Umsatzverluste bei Kunden ausgeglichen und zugleich unsere Marktposition gestärkt. Deshalb starten wir ein Projekt Zielkunden-Strategie. Die zu erwartenden Kunden-Umsatz-Verluste werden wir durch eine – nicht preiskampfbasierte – gezielte Wettbewerberverdrängung und Neukundengewinnung ausgleichen: mit professionellen Zielkunden-Maßnahmenplänen. Dabei denken wir auch daran, gezielt neue Märkte, neue Absatzkanäle und neue Anwendungen zu erschließen.“

3. Vertrieb Service pushen

„Wir machen zurzeit 20 Prozent unseres Umsatzes von 105 Millionen Euro mit Serviceleistungen. Wir setzen auf zusätzliche Umsätze und Deckungsbeiträge aus einem noch konsequenteren Vermarkten unserer Serviceleistungen. Dadurch sind weitere zwei Prozent Umsatzanteil mit Serviceleistungen bei einem Deckungsbeitrag von circa 30 Prozent drin. Zwei Prozent Umsatzanteil von 105 Millionen Euro sind 2,1 Millionen Euro. Daraus resultieren 30 Prozent mehr Deckungsbeitrag, das entspricht einem Plus von 630.000 Euro Jahr für Jahr.“

4. Angebotsverfolgung und Zusatzverkauf

„Wir machen 16,8 Millionen Euro Umsatz. In unserem Vertriebsinnendienst / Angebotsverfolgung und in unserer Kundendienst-Mannschaft / Zusatzverkäufe schlummern noch mindestens drei Prozent Umsatzpotenzial bei circa 10 beziehungsweise 17 Prozent EBITDA. Drei Prozent Umsatzzuwachs von 16,8 Millionen Euro sind mehr als 0,5 Millionen Euro. Davon sind mindestens zehn Prozent operativer Gewinn, also circa 50.000 Euro pro Jahr.“

5. Vertriebspartner – Händler – Verarbeiter pushen

„Wir machen mit unseren Verarbeitern und Vertriebspartnern 10,5 Millionen Euro Umsatz. Wir werden sie nicht mehr nur in unseren Produkten schulen, sondern sie auch verkäuferisch besser ausbilden, damit sie offensiver vorgehen und uns seltener und nach geringeren Sonderrabatten fragen. Wir werden die Sonderrabatte um mindestens zwei Prozent reduzieren. Zwei Prozent weniger Nachlass von 10,5 Millionen Euro Umsatz bedeuten ein Plus von 210.000 Euro Gewinn vor Steuern Jahr für Jahr.“

6. Systemlösungen pushen

„Wir machen 80 Prozent unseres Umsatzes mit Stammkunden. Wenn wir diesen künftig durch einen engagierten Lösungsverkauf weniger Einzelprodukte und mehr Systemlösungen verkaufen, steigt unser Umsatz bei diesen Stammkunden um fünf Prozent. Dadurch erzielen wir eine Gesamtumsatz-Steigerung von vier Prozent und verankern uns zudem stärker in der Organisation unserer Kunden.“

Die zupackenden Strategen beklagen also nicht die allgemeine Marktsituation. Nein! Sie analysieren die für ihr Unternehmen relevanten Marktchancen und entwerfen konkrete Handlungsstrategien, wie sie trotz böigen Windes erfolgreich sind. Sie setzen diese Selling-Pläne professionell und konsequent mit ihren Vertriebsmannschaften um.

Wie Sie in einem Inhouse-Workshop / Training Ihre firmenspezifischen Vertriebsstrategien in stagnierenden Märkten mit Leben erfüllen, können wir gerne in einem ersten Kennenlern- und Sondierungsgespräch erörtern.

Telefon: +49 7062 96 96 8
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Oder Sie nutzen eines unserer Impuls-Seminare bei öffentlichen Seminaranbietern… mehr

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Wettbewerbsdifferenzierung durch Optimierung der Supply Chain des Kunden https://www.schreiber-training.de/wettbewerbsdifferenzierung-optimierung-supply-chain/ https://www.schreiber-training.de/wettbewerbsdifferenzierung-optimierung-supply-chain/#respond Mon, 22 Apr 2019 07:36:14 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=5339 Interessanter Fachartikel des ehemaligen Einkaufsleiters und heutigen Vertriebs-Experten Horst Bayer von PETER SCHREIBER & PARTNER im Fach-Magazin des renommierten PROCURE SWISS. Bei Neukundengewinnung und Wettbewerberverdrängung ist Kreativität und Denken „out of the box“ gefragt. – Wie sich clevere Vertriebs-Chefs im B2B-Vertrieb durch Optimierung der Supply Chain des Kunden mit der Dienstleistung Vendor Managed Inventory (VMI) […]

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Interessanter Fachartikel des ehemaligen Einkaufsleiters und heutigen Vertriebs-Experten Horst Bayer von PETER SCHREIBER & PARTNER im Fach-Magazin des renommierten PROCURE SWISS.

Bei Neukundengewinnung und Wettbewerberverdrängung ist Kreativität und Denken „out of the box“ gefragt. – Wie sich clevere Vertriebs-Chefs im B2B-Vertrieb durch Optimierung der Supply Chain des Kunden mit der Dienstleistung Vendor Managed Inventory (VMI) beim Kunden Mehrwert und damit einen weiteren Pluspunkt der Wettbewerbsdifferenzierung schaffen…?
Erste Ideen lesen Sie hier…

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5 Tipps zur Neukundengewinnung https://www.schreiber-training.de/5-tipps-neukundengewinnung/ https://www.schreiber-training.de/5-tipps-neukundengewinnung/#respond Thu, 04 Apr 2019 09:25:51 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=3933 Neukundengewinnung im B2B-Vertrieb ist keine Hexerei sondern die Früchte eines persönlichen Engagements und einer konzeptionell durchdachten Vorgehensweise. Diese Erfolge lassen sich planen. Wenn die Neukundenakquise Ihrer Mitarbeiter und Ihrer Organisation kein Zufallsprodukt sein soll, klären Sie als Vertriebsverantwortlicher folgende Fragen: 1. Mindset zur Neukundengewinnung Wurden unsere Vertriebsmitarbeiter im Innen- und Außendienst von der Notwendigkeit, ständig […]

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Neukundengewinnung im B2B-Vertrieb ist keine Hexerei sondern die Früchte eines persönlichen Engagements und einer konzeptionell durchdachten Vorgehensweise. Diese Erfolge lassen sich planen. Wenn die Neukundenakquise Ihrer Mitarbeiter und Ihrer Organisation kein Zufallsprodukt sein soll, klären Sie als Vertriebsverantwortlicher folgende Fragen:

1. Mindset zur Neukundengewinnung

Wurden unsere Vertriebsmitarbeiter im Innen- und Außendienst von der Notwendigkeit, ständig neue Kunden zu gewinnen und Wettbewerber zu verdrängen, überzeugt
– und zwar nachhaltig und mit plausiblen Fakten? Sind dazu spezielle operative Ziele konkret formuliert und haben sie diese Ziele verinnerlicht? Und: Sind sie von dem erforderlichen motivierenden Sportsgeist beseelt, um die Aufgaben aktiv anzugehen?

2. Zielkunden-Strategie zur Neukundengewinnung

Haben wir mit den Mitarbeitern unser „Beuteraster“ klar definiert
– also fixiert, auf welche Kunden(-gruppen) wir unsere Vertriebsaktivitäten warum fokussieren? Und hat jedes Innen-/Außendienst-Team für seinen Verantwortungsbereich konkrete Zielkunden benannt, die es vorrangig angeht?

3. Konzept zur Neukundengewinnung

Sind für den Akquisitionsprozess konkrete Meilensteine, Verkaufs- und Arbeitsziele definiert
– und existiert für deren Erreichung ein konsequent verfolgtes Steuerungssystem (Salesfunnel-Controlling)?

4. Workshop mit Training zur Neukundengewinnung

Wurde mit den Vertriebsmitarbeitern in Workshops das praktische Vorgehen im Akquiseprozess motivierend erarbeitet
– von der Zielkunden-Analyse über die Terminvereinbarung und dem Erstbesuch bis hin zum „Unter-Dach-und-Fach-bringen“ des Erstauftrags und zum Betreuen der Kunden im Aftersales-Prozess? Wurde dieses Vorgehen trainiert und live erprobt, so dass die Vertriebsmitarbeiter die erforderliche Verhaltenssicherheit im Vertriebsalltag haben?

5. Tools zur Neukundengewinnung

Wurden für die Mitarbeiter beziehungsweise mit den Mitarbeitern die notwendigen Tools erstellt
– wie etwa verkaufsunterstützende Zielkunden-Dossiers, ein motivierendes Salesfunnel-Controlling, verkaufsfördernd formulierte Briefvorlagen für die Kontaktanbahnung, das Zusenden von Unterlagen und die Terminbestätigung? Werden diese Tools von den Mitarbeitern akzeptiert und eingesetzt sowie im Zuge eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aufgrund der gemachten Erfahrungen optimiert?

Konnten Sie diese Fragen mit einem herzhaften JA beantworten? Dann steht einer Steigerung Ihres Umsatzes, Ihrer Marktanteile sowie Ihres Ertrags nichts mehr im Weg. Aber bleiben Sie als Vertriebsverantwortlicher am Ball und rufen Sie Ihren Mitarbeitern immer wieder in Erinnerung, wie wichtig das Gewinnen von Neukunden sowie Verdrängen von Wettbewerbern für den Unternehmenserfolg ist.

Und verdeutlichen Sie Ihren Mitarbeitern anhand von Erfolgsbeispielen, dass das Gewinnen von Wettbewerber-Kunden kein Hexenwerk ist. Es ist die logische Konsequenz eines persönlichen Engagements und einer konzeptionell durchdachten Vorgehensweise.

Ein erstes Telefonat schafft schnell Klärung, welche Möglichkeiten es gibt, Ihre Neukundengewinnungs-Strategie firmenspezifisch und massgeschneidert zu unterstützen

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Vertriebsstrategie – Erfolgreich planen, führen, steuern mit dem Selling-Plan https://www.schreiber-training.de/vertriebsstrategie-selling-plan/ https://www.schreiber-training.de/vertriebsstrategie-selling-plan/#respond Fri, 29 Mar 2019 12:50:56 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=5189 Wie kann das Erreichen der in der Vertriebsstrategie definierten Ziele sichergestellt werden? Der Weg von der Vertriebsstrategie zum Verkaufserfolg ist für Vertriebsorganisationen immer wieder eine „Blackbox“ und kann deshalb nicht gezielt gesteuert werden. Und selbst wenn die geplanten Ergebnisse kommen, stellt sich die Frage: Kommen sie wie geplant? Die meisten Hersteller von Industriegütern und Anbieter […]

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Wie kann das Erreichen der in der Vertriebsstrategie definierten Ziele sichergestellt werden? Der Weg von der Vertriebsstrategie zum Verkaufserfolg ist für Vertriebsorganisationen immer wieder eine „Blackbox“ und kann deshalb nicht gezielt gesteuert werden. Und selbst wenn die geplanten Ergebnisse kommen, stellt sich die Frage: Kommen sie wie geplant?

Die meisten Hersteller von Industriegütern und Anbieter von Industriedienstleistungen haben Businesspläne. Sie sind kaufmännisch und administrativ notwendig und spiegeln die geplante Zahlenwelt des Unternehmens wider. Sie basieren auf einer Vision der Geschäftsleitung, wie sich das Unternehmen in den nächsten Jahren im Markt positionieren will und einer generellen Strategie, die als Handlungsrichtlinie für Unternehmensbereiche wie zum Beispiel den Vertrieb dient.

Doch was kommt hiervon bei den Vertriebsmitarbeitern an, die diese Strategie umsetzen und die Ziele erreichen sollen? Häufig sind es nur die „heruntergebrochenen“ Ziele bezüglich Umsatz- und Deckungsbeitrag aus den Zahlenfriedhöfen der Businesspläne – akribisch aufgeschlüsselt bis auf die unterste Produktebene, oft aufgeteilt auf einzelne Kunden. Durchgeführt wird diese Zielplanung aus führungspsychologischen Gründen top-down und bottom-up, obwohl schon vorher klar ist, was rauskommen muss und im Zweifelsfall gilt: „Ober sticht Unter“. Es wird verabschiedet, was zu erreichen ist, aber keiner weiß genau, wie die quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen. Es existieren Umsatz-Pläne (Sales-Plan) jedoch keine Umsetzungs-Pläne (Selling-Plan).

Ein solches Vorgehen motiviert weder die Verkäufer, noch werden die Aktivitäten einzelner Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Produktion und Service verzahnt, da vom federführenden Vertrieb kein Ziele- und Maßnahmenplan (Selling-Plan) erstellt und dieser den anderen Bereichen kommuniziert wird.

Von der Vertriebsstrategie zum Umsetzungs-Plan

Vertriebschefs wissen selbstverständlich, an welchen Stellschrauben sie drehen möchten, damit ihr Bereich seinen Beitrag zum Realisieren der Vision und Umsetzen der Strategie des Unternehmens leistet. Sie haben sozusagen ihre Vertriebsstrategie. Um möglichst viele „Mit-Arbeiter“ zu gewinnen, müssen sie jedoch ihre Strategie und deren Umsetzung denjenigen kommunizieren, die ihnen dabei helfen sollen, diese zu realisieren: konkret, plausibel, pragmatisch und Maßnahmen orientiert. Die Mitstreiter müssen nicht nur wissen, was zu erreichen ist (Ergebnisse), sondern ihr Knowhow und Erfahrungsschatz muss auch für die Planung des Wie, der Maßnahmen und Prozesse, genutzt werden.

Ein Beispiel soll den Zusammenhang zwischen Vertriebsstrategie und Vertriebszielen sowie Selling- und Umsetzungs-Plan veranschaulichen. Wenn zum Beispiel die Vertriebsstrategie „Marktdurchdringung und Kundenbindung durch Forcierung des Systemgeschäfts“ lautet und damit ein Umsatzziel von zehn Millionen verbunden ist, stellen sich eine Menge Fragen wie:

  • Was ist die durchschnittliche Auftragsgröße im Systemgeschäft?
  • Wie viele Aufträge brauchen wir also, um unser Umsatzziel zu erreichen?
  • Wie viele Kunden müssen wir dazu ansprechen?
  • Wie sieht das „Beuteraster“ aus? Welches sind dafür Zielkunden?
  • Wie viele gibt es davon und wo finden wir diese (Potenzial)?
  • Mit welchen Maßnahmen und Ressourcen wollen wir diese Kunden ansprechen?

Die Verkäufer orientieren sich am Verkaufsprozess und benötigen genau dafür einen Selling Plan. Dieser muss sich dann auch im Vertriebscontrolling und in der Verkäufersteuerung, widerspiegeln. Es sind nicht nur die Verkaufsergebnisse zu planen und zu „kontrollieren“, sondern vor allem die Verkaufsprozesse müssen geplant und gesteuert werden. Und hierfür gilt es auch Vertriebskennziffern, Key Performance Indicators (KPIs), zu definieren. Denn erst durch die mit Zahlen hinterlegten Einzelmaßnahmen ist das Steuern des Vertriebserfolgs möglich. Man erkennt dann bei den Reviews schnell, welche Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg hatten, und kann im Bedarfsfall den Selling-Plan anpassen. Der Fokus des Controllings verschiebt sich also von einer retrospektiven Kontrolle der Verkaufs-Ergebnisse hin zu einer prospektiven Steuerung der Verkaufs-Prozesse.

Dies entspricht auch dem Zyklus des Vertriebsmanagement-Prozesses mit den bekannten Management-Methoden:

  • Planen: SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, …
  • Umsetzen: Zielkunden-Strategie, Maßnahmenpläne und Meilensteine, …
  • Controllen: KPIs, Forecast-Modelle, Sales Funnel, …

Sales-Management-Prozess

Idealerweise lässt sich dies alles in Anlehnung an die Balanced Scorecard in folgende vier Bereiche zusammenfassen:

  • Betriebswirtschaftliche Ziele: Umsatz, Absatz, Marge, Deckungsbeitrag…
  • Markt- und Kunden-Ziele: Zielregionen, -branchen, -anwendungen, Zielkunden…
  • Prozess-Ziele: Anzahl Besuche bei Neukunden / Wettbewerberkunden, Hitrate der Angebote…
  • Mitarbeiter-Ziele: Vertriebsmitarbeiter qualifizieren, motivieren, rekrutieren…

Die Struktur eines Selling Plans

Ein Selling-Plan hat folgende grundsätzliche Struktur, die den Erfordernissen der jeweiligen Vertriebsorganisation angepasst werden muss:

  • Planungs-Brief der Geschäftsleitung,
  • Analyse der bisherigen Entwicklung des Verkaufs und der zukünftigen Potenziale,
  • Ableitung daraus von Zielen und Maßnahmen mit Meilensteinen, strukturiert nach Balanced Scorecard
  • Erstellung spezieller Zielkunden-Pläne,Gestaltung des Vertriebs-Cockpits mit den KPIs
  • Ausblick auf die strategischen Hauptaktivitäten für die nächsten drei Jahre

Umsetzung der Vertriebsstrategie mit dem Selling-Plan

Der Planungs-Prozess zum Selling Plan

In den mit dem Erstellen des Selling-Plans verbundenen Planungsprozess werden von der Geschäftsleitung bis zum Vertriebsmitarbeiter stufenweise alle eingebunden. Danach erfolgt die Kommunikation und Abstimmung mit den unterstützenden Bereichen wie Marketing, Produktion, Service und Personalwesen. Dies erhöht die Planungs-Qualität sowie die Verbindlichkeit und Motivation.

sellingplan Der Planungs-Zyklus

Fazit und praktische Erfahrung

Durch den Selling-Plan wird die Realisierung der Unternehmens-Vision und der Unternehmens-Strategie konkretisiert und sichergestellt. Er schließt eine strategische Planungslücke, die bei vielen Herstellern von Industriegütern und Anbietern von Industriedienstleistungen zwischen dem Business-Plan und der vertrieblichen Alltagsarbeit besteht. Verkaufs-Prozesse werden geplant und prospektiv gesteuert statt geplante Verkaufs-Ergebnisse retrospektiv kontrolliert. Zugleich erleichtert der Selling-Plan den Vertriebsverantwortlichen das Steuern des Vertriebserfolgs, da sie eine Übersicht mit Kennzahlen über die konkret geplanten und durchgeführten Maßnahmen haben. Sie können damit Mitarbeiter-Gespräche effektiver und zielorientierter führen, weil eine systematisierte Gesprächsgrundlage existiert.

Und die Vertriebsmitarbeiter? Sie erkennen durch den Selling-Plan Sinn und Plausibilität der Ziele und Maßnahmen und werden motiviert. Sie entwickeln sich zu strategisch denkenden Gebiets-Managern und sind nicht nur fleißige Vertriebs-„Mit-Arbeiter“. Sie bearbeiten ihren Markt strukturierter und professioneller und lassen sich weniger von einem Bauchgefühl und mehr von strategischen Überlegungen leiten, was sich in den Zahlen niederschlägt.

Mit einem Selling-Plan ziehen alle am gleichen Strang – in die gleiche Richtung.

 

Wie Sie in einem Inhouse-Workshop Ihren firmenspezifischen Selling-Plan erstellen und als Vertriebsmanagement-Instrument national / international nutzen, können wir gerne in einem ersten Kennenlern- und Sondierungsgespräch erörtern.

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Experte: Peter Schreiber

TOP CONSULTANT - PETER SCHREIBERDiplom-Betriebswirt (BA) Peter Schreiber ist Inhaber von Peter Schreiber & Partner, die als Vertriebsberater und Verkaufstrainer auf den Vertrieb von Investitionsgütern und komplexen Dienstleistungen im B-to-B spezialisiert sind. Zu diesen und anderen Themen aus dem Vertriebsmanagement leitet Peter Schreiber seit 1988 Vertriebsworkshops und Vertriebstrainings. Peter Schreiber wurde 2018 als Top Consultant ausgezeichnet und ist u.a. Autor des Buches „Das Beuteraster“ (Orell Füssli Verlag, Zürich). Seit 1994 ist er Dozent der Core-Faculty des Zentrums für Unternehmungsführung (ZfU), Zürich mit Lehrauftrag für Verkaufsstrategie, Verkaufspsychologie, Verkaufstechnik und Verkaufs-führung. 2004 verlieh ihm das ZfU für seine Leistungen in den Vertriebsseminaren den „Teaching Award in Gold“ sowie 2012 den „Outstanding Teaching-Award“. Seit 2006 ist Peter Schreiber Lehrbeauftragter für Verkaufsmethodik an der Hochschule Mannheim, Fakultät Wirtschaftsingenieurswesen.

Bild von frankspandl auf Pixabay

 

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Wehrhaft in Preisgesprächen: 7 Tipps https://www.schreiber-training.de/wehrhaft-in-preisgespraechen-tipps/ https://www.schreiber-training.de/wehrhaft-in-preisgespraechen-tipps/#comments Fri, 15 Mar 2019 11:48:54 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=2202 Eine Schraube ist eine Schraube ist eine Schraube – oder andersherum: Das reine Produkt ist heute durch das der Konkurrenz beliebig austauschbar. 7 Tipps, die Ihnen helfen, in Preisgesprächen standhaft zu bleiben und Attacken erfolgreich zu überstehen… 1. Selbstbewußtsein festigen Wie viele Aufträge machen Sie, macht Ihr Unternehmen insgesamt jedes Jahr? Wie viele Stammkunden haben […]

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Eine Schraube ist eine Schraube ist eine Schraube – oder andersherum:
Das reine Produkt ist heute durch das der Konkurrenz beliebig austauschbar.

7 Tipps, die Ihnen helfen, in Preisgesprächen standhaft zu bleiben und Attacken erfolgreich zu überstehen…

1. Selbstbewußtsein festigen

Wie viele Aufträge machen Sie, macht Ihr Unternehmen insgesamt jedes Jahr?
Wie viele Stammkunden haben Sie?
Machen Sie sich „selbst bewusst“ und überzeugen Sie sich selbst, welche Kriterien und welche Nutzen dafür sorgen, dass Sie treue Stammkunden haben?
Zum Beispiel Ihr Engagement für und Ihre Sympathie beim Kunden – 7 Tage Erreichbarkeit – erfahrene Techniker am Telefon – schnelle und termingerechte Lieferung…

2. Entscheidungshilfe geben, Nutzen sichtbar machen

Welche Menschen entscheiden beim Kunden?
In welcher Funktion sind sie und durch welche Brille schauen sie?
Bereiten Sie eine kleine Tabelle für Ihre Preisgespräche vor, die die persönlichen Interessen Ihrer Verhandlungspartner berücksichtigt:
Ihre Anforderungen => Unsere Lösung => Ihr Nutzen daraus => Wurde von uns bereits realisiert bei… (Referenz) => OK? (Stimmt der Kunde diesem Argument zu?)

3. Verhandlungsbasis schaffen

Klären Sie erstens, ob Ihr Angebot technisch/fachlich interessant ist, zweitens welchen Lieferumfang der Auftrag hat, und drittens, ob der Verhandlungspartner grundsätzlich bereit ist heute / kurzfristig eine Entscheidung zu treffen.
Wenn das geklärt ist, ist es sinnvoll in Preisgespräche einzusteigen – vorher nicht!

4. Standhaftigkeit beweisen

Stehen Sie hartnäckig zu Ihrer Lösung und Ihrem Preis. Verteidigen Sie ihn mit Händen und Füßen.
Wenn Sie zu schnell „einknicken“, bekommt der Kunde den Eindruck „Da ist noch mehr drin“ und das rächt sich spätestens bei der nächsten Runde.

5. Verhandlungsmasse schaffen

Verkaufspsychologisch klug von oben nach unten verkaufen, d. h, die hochpreisige „Luxus“-Variante oder die höhere Menge zuerst nennen, um dann abspecken zu können, ohne bereits mit Rabatt arbeiten zu müssen.
Und wenn es dann doch notwendig ist, nicht um Prozente verhandeln, sondern um konkrete Beträge.

6. Geben & Nehmen

Kein Rabatt ohne Gegenleistung des Kunden.
Will ein Kunde weniger bezahlen, muss auch er Zugeständnisse machen.
Zum Beispiel auf bestimmte Elemente des Angebots verzichten oder größere Mengen ordern.
Denn Ihre Preise sind keine Luftnummern, sondern reell kalkuliert.
Demoralisieren Sie sich bei der Verhandlungs-Vorbereitung nicht selbst, in dem Sie ausschließlich überlegen, wie viel und in welcher Form Sie Nachlass geben.
Festigen Sie Ihre innere Einstellung und psychische Stabilität, in dem Sie zuerst Verhandlungspartner orientierte Argumente systematisch auflisten. Zweitens sich Ihre Gegenforderungen für das Verhandlungs-Prinzip Geben & Nehmen notieren. Und erst ganz am Schluss und möglichst kurz über Ihre Nachlass-Möglichkeiten nachdenken.

7. Einen Plan für proaktive Verhandlungs-„Führung“ haben

Um ein Preisgespräch selbstsicher und säurefest führen zu können, benötigen Sie einen Plan. Wie wollen Sie die Verhandlung proaktiv führen?
Machen Sie Ihrem Kunden in wenigen Worten nochmals seine Ausgangssituation, seine Anforderungen an eine Lösung und Ihre angebotene Lösung mit dem Nutzen für Ihn bewusst.
Dann klären Sie, ob die Lösung akzeptiert ist, um welchen tatsächlichen Auftragsumfang es heute geht und ob er entscheidungsbereit ist.
Ist diese Basis geschaffen treten Sie in die eigentliche Verhandlung nach den Prinzipien „Von oben nach unten verkaufen“ sowie „Geben & Nehmen“ ein…

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Und falls es trotzdem „klemmt“, rufen Sie uns an, wir unterstützen mit maßgeschneiderten Vertriebsseminaren und Vertriebsworkshops zu Preisgesprächen und Preisverhandlungen.

Unsere Spezialität:
Vertriebstrainings mit einem „leibhaftigen“ Einkaufsleiter als Sparringspartner, im Tandem mit einem Verkaufstrainer von PS&P!

Telefon    +49 (0)7062 / 96 96 8
Email       zentrale@schreiber-training.de

Bildquelle: pixabay ©monicore

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7 Regeln für erfolgreiche Preisverhandlungen als Verkaufsleiter https://www.schreiber-training.de/preisverhandlungen-verkaufsleiter/ https://www.schreiber-training.de/preisverhandlungen-verkaufsleiter/#respond Fri, 08 Mar 2019 08:28:34 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=4017 Bei größeren Aufträgen sind die abschließenden Preisverhandlungen meist Chefsache. Verkaufsleiter sollten dabei diese sieben Regeln befolgen. Der Kunde ist „reif” zum Abschluss: Nun gilt es, Lieferumfang und -konditionen vertraglich zu fixieren. Zu solchen Gesprächen werden oft die Verkaufsleiter hinzugezogen, die meist nicht in alle Vorgespräche involviert waren. Umso wichtiger ist eine gezielte Vorbereitung – einige […]

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Bei größeren Aufträgen sind die abschließenden Preisverhandlungen meist Chefsache. Verkaufsleiter sollten dabei diese sieben Regeln befolgen.

Der Kunde ist „reif” zum Abschluss: Nun gilt es, Lieferumfang und -konditionen vertraglich zu fixieren. Zu solchen Gesprächen werden oft die Verkaufsleiter hinzugezogen, die meist nicht in alle Vorgespräche involviert waren. Umso wichtiger ist eine gezielte Vorbereitung – einige Regeln helfen dabei.

1. Lassen Sie sich vorab systematisch informieren

Ein Kurz-Briefing während der Anfahrt lässt nur ungenügend Zeit für eine kundenorientierte Einstimmung und strategische Überlegungen. Lassen Sie sich vom Kunden-Verantwortlichen spätestens zwei Tage vor Termin schriftlich und strukturiert (evtl. Formblatt) informieren: über den Kunden, die Gesprächspartner, die Historie des Kunden und des aktuellen Bedarfs, das Potenzial, Chancen, Entscheidungssituation, Verhandlungspunkte und Preisfindung.

2. Nutzen Sie für die Preis-Argumentation alle kundenrelevanten Möglichkeiten

Stellen Sie sich und Ihre Vertriebsleute auf ein offensives Verhandeln ein. Zeigen Sie dem Kunden die Angemessenheit des Preis-Leistungs-Verhältnisses auf, indem Sie alle relevanten Leistungen in die Waagschale werfen. Verdeutlichen Sie den Nutzen aufgrund der Produkt-, Sortiments-, Service-, Informations- und Kommunikations- sowie Preis- und Distributionspolitik. Und lassen Sie sich vorab die für den Kunden relevanten Argumente schriftlich zusammenstellen.

3. Verhandeln Sie nach dem Prinzip „Geben und Nehmen”

Sie werden im Gespräch Konditionen einräumen müssen – aus sachlichen (Konkurrenz-Angebote, Budgetprobleme des Kunden) wie aus psychologischen Gründen (z.B. Erfolgsdrang Ihrer Gesprächspartner). Dabei sollten Sie jedoch nach der Maxime agieren: kein Nachlass ohne Gegenleistung! Überlegen Sie im Vorfeld, welche Gegenleistungen dies sein könnten.

4. Nutzen Sie die Preisverhandlung zur Kundenbindung!

Stellen Sie Gegenforderungen, die den Kunden binden – vertraglich (Abruf-Auftrag, Service-Vertrag), individuell-persönlich (Teilnahme an Schulungen Ihres Hauses, gemeinsame Arbeitskreise), technisch (Systemlösungen, Sonderanfertigungen), organisatorisch (Bestellabwicklung, Logistik-Konzepte) oder marketingpolitisch (Anwender-Berichte, Referenz).

5. Verhandeln Sie rational und emotional

Lassen Sie sich von Ihrem Mitarbeiter sachliche (Kauf-)Argumente wie Produktvorteile und Wirtschaftlichkeits-Betrachtungen notieren. Argumentieren Sie aber auch emotional: Sprechen Sie über Partnerschaft und längerfristige Zusammenarbeit, zeigen Sie Freude und Zuversicht, Betroffenheit und Bedauern. Und signalisieren Sie: Ich will den Auftrag nicht um jeden Preis.

6. Klären Sie die taktische Rollenverteilung

Übernehmen Sie als Verkaufsleiter eher die Rolle des „Bad Guy” und überlassen Sie die Rolle des „Good Guy” Ihrem Vertriebsmitarbeiter, denn er muss auch in der Folgezeit mit dem Kunden zusammenarbeiten. Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden und entwerfen Sie eine Taktik.

7. Rufen Sie sich die Grundregeln der Preisverhandlungen in Erinnerung

Prüfen Sie, bevor Sie Konditionen nennen, das Wertbewusstsein des Kunden gegenüber Ihrem Haus und Ihrer Lösung, das Auftragsvolumen und die Entscheidungs-Bereitschaft. Verhindern Sie ein „Rosinen-Picken”, indem Sie zuerst alle Verhandlungspunkte sammeln, bevor Sie über einzelne Punkte im Detail verhandeln.

Falsches Signal

Gewähren Sie keinen glatten Nachlass (8,37 statt 10 Prozent, 837 statt 1000 Euro). Wenn Sie nicht um jeden Euro und jedes Hundertstel Prozent feilschen, haben Ihre Gesprächspartner das Gefühl: Da ist noch was zu holen. Und Sie haben nachher nicht den Eindruck, hart und erfolgreich verhandelt zu haben.

 

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10 Fehler beim Vertrieb von Investitionsgütern und Industriedienstleistungen https://www.schreiber-training.de/10-fehler-investitionsguetervertrieb/ https://www.schreiber-training.de/10-fehler-investitionsguetervertrieb/#respond Tue, 26 Feb 2019 08:04:19 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=5087 Im Blogbeitrag der letzten Woche haben wir den Verkaufsprozess im Investitionsgüter-Vertrieb und die notwendigen Schritte, Ihren Kunden zur Kaufentscheidung zu führen, berichtet. Heute beleuchten wir die 10 häufigsten Fallen, in die Verkäufer beim Vertrieb von Investitionsgütern oder Industriedienstleistungen tappen. Die Vertriebsmitarbeiter präsentieren den Kunden Produkte, statt anwendungsorientierte Lösungen für die gesamte Nutzungsdauer. Die Verkäufer führen […]

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Im Blogbeitrag der letzten Woche haben wir den Verkaufsprozess im Investitionsgüter-Vertrieb und die notwendigen Schritte, Ihren Kunden zur Kaufentscheidung zu führen, berichtet.

Heute beleuchten wir die 10 häufigsten Fallen, in die Verkäufer beim Vertrieb von Investitionsgütern oder Industriedienstleistungen tappen.

  1. Die Vertriebsmitarbeiter präsentieren den Kunden Produkte, statt anwendungsorientierte Lösungen für die gesamte Nutzungsdauer.
  2. Die Verkäufer führen den Kunden nicht plastisch vor Augen, welchen geldwerten Nutzen ihnen ihr Unternehmen zum Beispiel in den Bereichen Optimieren der Arbeitsabläufe, Vermeiden von Verschwendung und Qualifizieren der Kunden-Mitarbeiter bietet.
  3. Die Verkäufer geben dem Kunden Leistungsversprechen, die ihr Produkt oder ihre Organisation so nicht erfüllen kann.
  4. Service und Vertrieb arbeiten nicht Hand in Hand.
  5. Der (After-Sales-) Service wird nicht strategisch eingesetzt, um Zusatzverkäufe zu erzielen sowie Folgeaufträge zu generieren.
  6. Überprüfbare Servicestandards und klar definierte Servicepakete fehlen.
  7. Der Vertrieb führt nicht Buch über die nicht berechnete Zusatzleistungen für den Kunden und nutzt das Prinzip „Tue Gutes und rede/schreibe darüber“ nicht.
  8. Service und Vertrieb fragen nicht nach Lieferantenbeurteilungen, sondern reagieren nur auf Beschwerden, statt aktiv dafür zu sorgen, dass die Kundenzufriedenheit gewahrt bleibt.
  9. Die persönlichen Bedürfnisse der Ansprechpartner im Buying-Center beim Kunden, zum Beispiel Wunsch nach Anerkennung, Bedürfnis, eigene Entscheidung/Position abzusichern etc., werden nicht gesprächspartnerorientiert berücksichtigt.
  10. Persönliche Betreuung im After-Sales-Bereich zielt nicht darauf ab, Kundenloyalität aufzubauen, so dass der Kunde auch bei scheinbar günstigerem Angebot der Konkurrenz die Treue wahrt.

10 handfeste Gründe, warum sich die Investition sowohl in die Optimierung der Akquise-, Angebots- und abschlussorientierten Verhandlungs-Prozesse sowie in die After-Sales-Prozesse als auch in die Motivation und Optimierung der verkäuferischen Qualitäten der Vertriebsmitarbeiter durch hochprofessionelle Vertriebs-Berater und -Trainer lohnt.

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Mit cleveren Service-Leistungen den Unternehmenserfolg steigern – 7 Tipps https://www.schreiber-training.de/service-leistungen-tipps/ https://www.schreiber-training.de/service-leistungen-tipps/#comments Tue, 19 Feb 2019 11:00:54 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=5094 Die Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus haben es längst erkannt: Aftersales Service-Leistungen sind ein Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg. Sie wirken nicht nur als Stellhebel für profitables Wachstum, sondern auch als Kundenbindungsinstrument, zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb oder als Innovations-Treiber bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Strategische Bedeutung von Service-Leistungen für den Erfolg im Maschinen- […]

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Die Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus haben es längst erkannt: Aftersales Service-Leistungen sind ein Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Sie wirken nicht nur als Stellhebel für profitables Wachstum, sondern auch als Kundenbindungsinstrument, zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb oder als Innovations-Treiber bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.

Strategische Bedeutung von Service-Leistungen für den Erfolg
im Maschinen- und Anlagenbau

Welche Effekte bringt ein offensives Servicekonzept?

1. Quelle für profitables Wachstum

  • Umsatzsteigerung durch Dienstleistungen über den gesamten Maschinen Lebenszyklus
  • Ertragssteigerung durch höhere Gewinnmargen bei Dienstleistungen

2. Sicherstellen der Kundenbindung

  • Kundenzufriedenheit / Kunden-Loyalität
  • Folgegeschäft / Weiterempfehlung

3. Differenzierung zum Wettbewerb

  • Performance / Kompetenz / Leistungsangebot
  • Vom Produkt zum Lösungsanbieter

4. Informations- und Innovationsquelle

  • kontinuierliche Verbesserung von Qualität und Prozessen (KVP)
  • Innovation bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen

Viele Maschinen- und Anlagenbauer haben Ihre Service-Leistungen aufgebaut, jedoch die Potentiale bei Weitem noch nicht ausgeschöpft.

Voraussetzung für ein exzellentes Servicegeschäft ist, dass die strategische Ausrichtung aktualisiert und die operativen Stellhebel dementsprechend gesetzt sind.

Die nachfolgenden Tipps, Szenarien und Fragen geben Anregungen, wie Sie Ihr Servicegeschäft systematisch und konsequent ausbauen können:

Tipp 1: Passen Sie Ihre Service Strategie an,

wenn im Unternehmen kein einheitliches Verständnis darüber besteht, welchen Stellenwert und welche Ziele der Service hat und wie diese erreicht werden sollen.

  • Gibt es eine eigenständige, von der Unternehmens-Strategie hergeleitete Service-Strategie und Mission?
  • Sind Geschäftsmodelle und Nutzenpotentiale für den Servicebereich definiert?
  • Sind Zielmärkte, Kundensegmente, Wettbewerber und eigene installierte Basis analysiert, Potentiale daraus abgeleitet und Zielgruppen festgelegt?
  • Gibt es einen Maßnahmenplan, wie die Strategie kommuniziert, umgesetzt und überwacht wird?
Klare, transparente Service-Strategien haben Einfluss auf
  • Umsatz – durch konsequente Bearbeitung von Ziel-Segmenten
  • Ertrag – durch fokussierten Einsatz von Ressourcen
  • Differenzierung – durch gezielte Positionierung gegenüber dem Wettbewerb

Tipp 2: Erweitern Sie das Service-Portfolio,

wenn die Service-Umsätze und -Erträge hauptsächlich aus Ersatzteile-Verkauf und Techniker-Einsätzen erzielt werden und das geplante Wachstum nicht erreicht wird.

  • Werden alle Service-Leistungen über den Lebenszyklus der Maschinen abgedeckt?
  • Werden die Kundenanforderungen und Erwartungen ermittelt und mit dem Portfolio der Wettbewerber abgeglichen?
  • Welchen Mehrwert stellen die Service-Leistungen für den Betreiber der Maschinen dar?
  • Werden Life-Cycle-Informationen für Innovationen bei Produkten und Leistungen genutzt?
Durchgängige, innovative Service-Portfolios haben Einfluss auf
  • Umsatz – durch Gewinnung neuer und Durchdringung bestehender Kunden
  • Ertrag – durch bessere Preise für Mehrwert-Leistungen
  • Kundenbindung – ein größeres Leistungsportfolio reduziert die Anzahl der Lieferanten
  • Differenzierung – durch individuelle Lösungen

Tipp 3: Optimieren Sie die Service-Prozesse,

wenn zu lange Reaktionszeiten und hohe Fehlerraten bei Service-Leistungen die Geschäftsbeziehung zu Kunden belasten.

  • Sind die Service-Prozesse auf die Kundenanforderungen ausgerichtet (Outside-In Ansatz)?
  • Sind die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen in den einzelnen Prozess-Schritten festgelegt?
  • Sind konkrete Ziele für die wichtigsten Kennzahlen festgelegt, werden diese regelmäßig ermittelt, überprüft und Maßnahmen abgeleitet?
  • Werden kontinuierlichen Verbesserungen über ein System gesteuert/überwacht?
Schlanke, auf die Kundenanforderungen ausgerichteter Service-Prozesse haben Einfluss auf
  • Ertrag – durch niedrigere Prozess- und Reklamationskosten
  • Kundenbindung – durch schnelle und zuverlässige Reaktion auf Kundenanfragen

Tipp 4: Richten Sie die Service-Organisation neu aus,

wenn Service im Unternehmen nicht den notwendigen Stellenwert hat und die Steuerung und Koordination der Ressourcen zu internen Konflikten führt.

  • Ist Service ein eigener Geschäftsbereich und der Service-Geschäftsleiter in der Unternehmensgeschäftsführung vertreten?
  • Wird Service nach eigenen, von den Unternehmenszielen abgeleiteten Zielen gesteuert?
  • Verfügt Service über die erforderlichen Ressourcen, um sein Geschäftsmodell zu betreiben?
  • Verfügt Service über dezentrale Stützpunkte bzw. Partner, die über Service gesteuert werden?
Eigenständige, schlagfertige Service-Organisationen haben Einfluss auf
  • Umsatz – durch bessere Positionierung von Service in der Gesamtlösung
  • Ertrag – durch effizientere Steuerung von Ressourcen

Tipp 5: Bauen Sie die Führungs- und Managementkultur aus,

wenn Service-Führungskräfte vorwiegend operativ tätig sind und keine Zeit für Führungs- und Managementaufgaben haben.

  • Wie sind die Führungs- und Managementaufgaben in den Zielen der Führungskräfte verankert?
  • Wie viel Zeit nehmen sich Service Führungskräfte für Strategie- und Mitarbeiterentwicklung, wie viel sollte sie sich nehmen?
  • Werden individuelle Ziele mit den Service Mitarbeitern vereinbart und regelmäßig besprochen?
  • Wie werden Kompetenzentwicklung und Wissenstransfer für Mitarbeiter sichergestellt?
Konsequente, zielgerichtete Führungs- und Management-Kultur hat Einfluss auf
  • Umsatz – durch aktive Einbindung der Führungskräfte in strategische Themen
  • Ertrag – durch höheren Umsetzungsfokus

Tipp 6: Optimieren Sie die Service-Vermarktung,

wenn Wachstum und Ertrag trotz transparenter Service Strategie und durchgängigem Service-Portfolios nicht den Erwartungen entsprechen.

  • Sind die Service Produkte und Service-Leistungen auf das jeweiligen Kundensegmenten angepasst?
  • Welches Preis- und Konditionsmodell wird für das jeweilige Kundensegment angewendet?
  • Gibt es einen dedizierten Vertriebskanal (direkt, Telefon, Partner) betreut das Kundensegment?
  • Sind Nutzenargumentationen und Markenbotschaft auf das Kundensegment abgestimmt?
Zielgruppenspezifische Vermarktungskonzepte haben Einfluss auf
  • Umsatz – durch zielgruppenoptimierten Produkt- und Vertriebsansatz
  • Ertrag – durch zielgruppenoptimierten Preis- und Marketingansatz
  • Differenzierung – durch Kundennähe und proaktiven Ansatz

Tipp 7: Setzen Sie moderne Service-Tools ein,

wenn Kundenanfragen und Informationen zu Anwendungen nicht zentral vorliegen und Transparenz zu den Kunden-Vorgängen fehlt.

  • Werden Anfragen und Informationen in einem zentralen Ticket-System protokolliert, überwacht und bei Bedarf eskaliert
  • Stehen Technikern und AD-Mitarbeitern Tools zur Verfügung, um Daten online einzugeben
  • Werden Remote-Systeme zur schnellen Fehleranalyse und Problemlösung eingesetzt
  • Werden digitalen Maschinenakten geführt, analysiert und neue datenbasierte Dienstleistungen und Geschäftsmodelle damit unterstützt
IT gestützte und digitale Service-Tools haben Einfluss auf
  • Umsatz – durch neue datenbasierte Geschäftsmodelle
  • Ertrag – durch effiziente Service-Steuerung
  • Differenzierung – durch digitale Leistungen und Kunden-Interfaces

Unternehmens- und marktspezifisch kann es zu den dargestellten Lösungsansätzen weitere Ansätze geben. Eine erste Analyse mit Handlungs-Empfehlungen schafft schnell Klarheit, welche Potenziale tatsächlich noch ausgeschöpft werden können.

Hartmut Pleyer
Experte Vertrieb und Service
im Team von PETER SCHREIBER & PARTNER

Kontakt

sekretariat@schreiber-managementpartner.de
Telefon +49 7062 96 96 8

Bildquelle: Adobe Stock #95649341 © Coloures-Pic

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Investitionsgütervertrieb: 8 Schritte, um Ihre Kunden zur Kaufentscheidung zu führen https://www.schreiber-training.de/investitionsguetervertrieb-kaufentscheidung/ https://www.schreiber-training.de/investitionsguetervertrieb-kaufentscheidung/#respond Tue, 12 Feb 2019 07:54:02 +0000 https://www.schreiber-training.de/?p=5077 Investitionsgüter und komplexe Dienstleistungen verkaufen sich nicht „wie warme Semmeln”. Nicht so schnell und nicht so billig. Der Verkaufsprozess dauert oft Jahre. Nicht umsonst spricht man beim Verkauf von Investitionsgütern auch von der Königsdisziplin im Verkauf. Aber was zeichnet den Verkaufsalltag in der Investitionsgüterindustrie aus? Längerfristiger Verkaufsprozess Das Besondere des Verkaufens von Investitionsgütern ist, dass […]

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Investitionsgüter und komplexe Dienstleistungen verkaufen sich nicht „wie warme Semmeln”. Nicht so schnell und nicht so billig. Der Verkaufsprozess dauert oft Jahre. Nicht umsonst spricht man beim Verkauf von Investitionsgütern auch von der Königsdisziplin im Verkauf. Aber was zeichnet den Verkaufsalltag in der Investitionsgüterindustrie aus?

Längerfristiger Verkaufsprozess

Das Besondere des Verkaufens von Investitionsgütern ist, dass es sich um einen längerfristigen Verkaufsprozess handelt. Beim Verkaufen von Investitionsgütern müssen hohe Investitionen eingeplant werden. Der spontane Kauf von Maschinen und Anlagen kommt so gut wie nie vor. Zudem ist der zeitliche Beratungsaufwand ungleich höher als bei Konsumgütern. Und: Die Prozesskosten beim Verkauf geraten schnell in den vierstelligen Bereich.

Eine Fehlinvestition hat für den Kunden häufig fatale Folgen. Entsprechend groß ist bei solchen Entscheidungen das von den Kunden empfundene Kaufrisiko und der Beratungsbedarf. Fast immer sind deshalb an der Kaufentscheidung in der Regel mehrere Personen, wenn nicht gar Gremien, beteiligt – sogenannte Buying-Center. Sie haben oft unterschiedliche Interessen, die der Verkäufer erkennen und bedienen muss. Ein einzelner Verkäufer stößt dabei schnell an seine Grenzen. Deshalb sind an den Verkaufsverhandlungen oft ganze Gruppen von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Qualifikationen beteiligt.

Den Kunden Schritt für Schritt zur Kaufentscheidung führen

Ein solch komplexer Verkaufsprozess funktioniert nur, wenn man gezielt und systematisch vorgeht. Der Kunde muss Schritt für Schritt zur Kaufentscheidung geführt werden. Dies setzt ein strategisches Planen der Kundenkontakte voraus. Zwei Aspekte spielen im Investitionsgütervertrieb eine wichtige Rolle:

  • Die Effizienz des Verkaufsprozesses und
  • die Verkäufer müssen die Beziehung zum potenziellen Kunden gezielt gestalten.

Es empfiehlt sich ein Vorgehen gehen in acht Schritten:

1. Die idealen Kunden definieren

Wo ist Umsatz-Potenzial? Wo bestehen realistische Chancen, zum Auftrag zu kommen? Unerfahrene Verkäufer freuen sich über jedes Projekt und versäumen es, die Spreu vom Weizen zu trennen. Um effizient und effektiv zu verkaufen, muss man wissen, welche Kriterien den idealen Kunden mit dem idealen Projekt beschreiben. Dieses „Beuteraster“ erhöht die Chance, die richtigen Kunden richtig zu bearbeiten.

2. Einen Wissenshintergrund über den Kunden aufbauen

Wer statt Produkten prozessoptimierende Lösungen verkaufen will, muss das Geschäftsmodell des Kunden und dessen Prozesse im relevanten Anwendungsbereich verstehen. Im Bereich Maschinen- und Anlagenbau sind das meist die Fertigungs- und/oder Montageprozesse des Kunden.
Ein Prozess ist allerdings branchenunabhängig immer zu klären: Der Entscheidungsprozess beim Kunden! Wer entscheidet nach welchen Kriterien wann und wie über die Investition?

3. Die richtigen Ansprechpartner herausfinden

Wie und aus welchen Personen setzt sich das Buying-Center zusammen?

4. Emotionen nicht vergessen

Emotionen spielen auch in der Investitionsgüterindustrie eine wesentliche Rolle! Die Entscheidung, mit wem man in Zukunft zusammenarbeiten möchte beziehungsweise von wem man ein Produkt – oder besser: eine Lösung – kauft, werden oft auch aufgrund des „guten Gefühls“ getroffen.

Organisieren Sie einen Spezifikations-Workshop und treffen Sie sich mit dem Kunden. Vordergründig geht es darum, die Anforderungen des Kunden zu definieren. Tatsächlich aber geht es um die Zusammenarbeit auf menschlicher Ebene. Erst nachdem eine Beziehung mit dem potenziellen Kunden aufgebaut ist, ist dieser in der Regel bereit, über seine Probleme zu sprechen und erst dann weiß man, wie er behandelt werden will, damit er sich bei seinem Projekt gut aufgehoben fühlt.

5. Den Vertriebsmitarbeitern die nötigen Kompetenzen vermitteln

Die Vertriebsmitarbeiter in der Investitionsgüterindustrie sind meist Vertriebsingenieure, Techniker. Das heißt, sie glauben in erster Linie an Zahlen, Daten und Fakten. Die notwendige Kompetenz muss den Vertriebsmitarbeitern vermittelt werden, und zwar nicht nur die technische Kompetenz: Investieren Sie auch in verkaufsmethodische Workshops / Trainings Ihrer Aussen- und Innendienstingenieure.

6. Nicht nur den technischen, sondern auch den wirtschaftlichen Nutzen präsentieren

Bei den meisten Kunden sitzen zwischenzeitlich Controller, die mit Management-Informationssystemen bis an die Zähne bewaffnet sind und die Investitionen mit sämtlichen Prozesskosten überprüfen, um den Return on Investment, die Amortisation, Total Costs of Ownership etc. zu berechnen. Also muss dem Kunden nicht nur die technischen, sondern vor allem auch die wirtschaftlichen Nutzen argumentiert werden. Aber: Viele Vertriebsingenieure haben das nicht gelernt. Vielmehr scheuen sie den Kontakt zum Controller. Der Nachweis des wirtschaftlichen Nutzens schafft jedoch den kleinen, entscheidenden Vorteil. Denn: In den meisten Branchen herrscht ein technisches Patt. Warum nicht nach dem Investitionsantrag fragen? Er ist das kundeninterne Instrument der Wirtschaftlichkeit einer Investition.

7. Über die Servicekompetenz vom Wettbewerb differenzieren

Mit der Entwicklung eines Gesamtpaketes, einer wirklichen Lösung für den Kunden – bestehend aus Service und Produkt – treten die Preisgespräche in den Hintergrund. Der Kunde konzentriert sich nicht mehr nur auf die Anschaffungsinvestition sondern auf die Gesamt-Anlageneffizienz.

8. Das Angebot nach den Entscheidungskriterien des Kunden formulieren

Haben Sie diese Schritte erfolgreich durchlaufen, vergessen Sie nicht, dass das Angebot spezifisch auf die Entscheidungskriterien des Kunden eingehen muss. Oft sehen die Angebote wie eine bepreiste Material-Auflistung ohne irgendwelche kundenorientierte, spezifische Nutzenargumente aus.

Kommende Woche lesen Sie hier im Blog über die 10 häufigsten Fehler im Investitionsgütervertrieb. Wenn Sie den die Artikel bequem in Ihr Postfach erhalten möchten, dann hinterlassen Sie gerne rechts oben Ihre E-Mail-Adresse.

Bildquelle: Adobe Stock #91387162 © tashatuvango

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