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Unruhige und schwierige Zeiten für Unternehmen und ihre Lieferanten, denn: Die Preise steigen auf breiter Front, die Wirtschaft steuert in eine Rezession und das Personal ist knapp, Entsprechend hart werden aktuell viele Vertrags- und Preisverhandlungen geführt. Wie Sie trotzdem eine gute Marge erzielen.

„Die Konjunktur ist schlecht. Wir steuern auf eine Rezession zu. Das spürt auch unser Unternehmen.“

Dieses Klagelied der Einkäufer hören Verkäufer aktuell häufig in Gesprächen mit ihren Kunden, meist gefolgt von der Aussage:

„Deshalb können wir die von Ihnen geforderten Preise keinesfalls bezahlen.“

Mit einem entsprechend mulmigen Gefühl gehen Industrielieferanten und -dienstleister zurzeit in Vertragsverhandlungen. Denn aktuell haben viele von ihnen gar keine andere Wahl als ihre Preise zum Teil massiv zu erhöhen – aufgrund der gestiegenen Rohstoff- und Energiepreise sowie Personalkosten, der eigenen Beschaffungsprobleme und, und, und … Das schmeckt ihren Kunden, die nicht selten selbst mit dem Rücken zur Wand stehen und Angst vor der Zukunft haben, selbstverständlich nicht. Entsprechend gut sollten Sie als Verkäufer sich auf Preis- bzw. Vertragsverhandlungen vorbereiten, um die gewünschten bzw. benötigten Preise zu erzielen – und zwar ohne wichtige Kundenbeziehungen zu schädigen.

Informieren Sie sich vor der Verhandlung darüber, vor welchen Herausforderungen Ihr Partner aktuell steht – zum Beispiel:

• Kämpft er mit Beschaffungs-, Liefer-, Absatzproblemen?
• Schrumpft sein Markt oder schnappen ihm (neue) Mitbewerber lukrative Aufträge weg?
• Hat sein Unternehmen Probleme mit dem Cashflow oder Ertrag?
• Sind seine Produkte innovativ bzw. „noch zeitgemäß“ und seine Produktionsverfahren effektiv oder steht er unter massivem Innovationsdruck?
• Hat er Probleme, Mitarbeiter zu finden oder beschäftigt ihn das Thema Personalbau?

Bei Bestandskunden sollten Sie auch die Beziehung Ihres Unternehmens zur Organisation des Kunden analysieren – möglichst im Dialog zum Beispiel mit Ihren (Service-)Technikern, die bei ihm regelmäßig im Einsatz sind. Ermitteln Sie beispielsweise, welche (Service-)Leistungen Ihr Unternehmen seit Ausbruch der Corona-Pandemie und des Ukraine-Krieges für den Kunden erbrachte, zu denen es nicht verpflichtet war. Wie kulant, loyal und auch in schwierigen Zeiten zuverlässig war es? Diese Informationen sind bei der Vertrags- und Preisverhandlung Gold wert.

Analysieren Sie im Vorfeld zudem die Situation im Marktsegment des Kunden, denn: Von den Marktumbrüchen und -krisen werden nicht alle Branchen mit gleicher Schärfe erfasst, und auch in den verschiedenen Marktsegmenten einer Branche gibt es Unterschiede. Diese sollten Sie kennen, denn: Einkäufer malen eine graue Situation gerne pechschwarz – aus verhandlungstaktischen Gründen; und das Jammern und Klagen ist ein Teil ihrer Verhandlungsstrategie.

Die Aufgabe eines Einkäufers ist es, möglichst preiswert einzukaufen – also für sein Unternehmen die beste Kosten-Nutzen-Relation zu erzielen. Folglich wird in Vertragshandlungen keineswegs nur über Preise und Liefermengen gesprochen. Auf der Tagesordnung stehen auch Themen wie:

• Welche Qualität sollen die gelieferten Produkte/Problemlösungen haben? Und:
• Welche (Service-)Leistungen enthält das Lieferpaket?

Und in der aktuellen Marktsituation extrem wichtig:

• Wann wird vom Lieferanten bzw. Dienstleister wie zuverlässig wie viel geliefert?
• Wenn beliefert der Lieferant bevorzugt, wenn er selbst Beschaffungs-, Liefer-, Produktionsprobleme hat? Und:
• Wie sehen die Zahlungsmodalitäten aus – und zwar nicht nur heute, sondern auch in vier Wochen oder drei Monaten angesichts der „galoppierenden“ Inflation, der fragilen Märkte/Lieferketten usw.?

In den Antworten auf die letztgenannten Fragen liegt aktuell oft der Schlüssel, um lukrative Aufträge an Land zu ziehen und gute Preise zu erzielen. Doch nicht nur dies! Wenn es Ihnen im Gespräch gelingt, sich bzw. Unternehmen als kompetenter sowie zuverlässiger Partner zu profilieren, können Sie eventuell sogar Ihre Geschäftsbeziehung zu dem Partner ausbauen.

Generell gilt: Je genauer Sie im Vorfeld die möglichen Verhandlungspunkte analysieren, umso größer ist Ihr Verhandlungsspielraum.

Wenn Sie die genannten Infos haben, können Sie ein Maximal- und Minimalziel für die Verhandlung definieren. Doch Vorsicht! Achten Sie dabei darauf, ob es sich bei dem Kunden um einen strategisch wichtigen Stammkunden oder einen Kunden mit einem großen Umsatzpotenzial handelt. Denn diese sollten Sie keinesfalls mit – aus deren Sicht – absolut überhöhten und inhaltlich nicht begründbaren Preisforderungen verärgern. Verzichten bei diesen Kunden, sofern möglich, lieber auf ein paar mögliche Euro Gewinn, um zu ihnen die gute Beziehung zu bewahren.

Führen Sie in Verhandlungen mit Bestandskunden dem Gegenüber stets zunächst den Nutzen der bisherigen Zusammenarbeit vor Augen – zum Beispiel, indem Sie fragen: „Wie zufrieden waren Sie mit der Zusammenarbeit im vergangenen Jahr? Hat sich die Problemlösung X bewährt?“

Hat der Kunde den Nutzen vor Augen, können Sie sagen: „Ihren Worten entnehme ich, dass Sie mit der Zusammenarbeit zufrieden sind.“ Bejaht der Kunde dies, kann als Anschluss folgen: „Dann wollen Sie gewiss auch künftig mit uns zusammenarbeiten.“

War die Zusammenarbeit wirklich gut, wird der Kunde dies bestätigen – jedoch mit der Einschränkung „Wenn Sie uns preislich entgegenkommen“. Danach wird er all seine Argumente nennen, warum ein Preisnachlass unumgänglich ist – egal wie hoch Ihre Preisforderung ist. Seine Ausführungen werden nicht selten in einer Aussage münden wie: „Mir liegt ein Konkurrenzangebot vor, das fünf Prozent günstiger ist.“ Reagieren Sie hierauf weder panisch, noch entsetzt. Schließlich zeigt die Tatsache, dass der Einkäufer mit Ihnen spricht: Die Entscheidung ist offen. Und der Preis ist nicht das alleinige Entscheidungskriterium.

Entsprechend gelassen sollten Sie zum Beispiel erwidern: „Ja, wir sind etwas teurer als manche Mitbewerber, denn wir …“. Bestätigen Sie also den höheren Preis und entrollen Sie dann Ihre Argumentationskette, warum sich eine Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen trotzdem lohnt – und zwar nicht nur in technischer Hinsicht, sondern zum Beispiel auch aufgrund Ihrer Liefertreue. Oder der relativen Preisstabilität, die Sie dem Kunden über die Vertragslaufzeit bieten. Oder Ihres Supports, wenn es in der Organisation des Kunden mal „brennt“. Oder …  Verdeutlichen Sie Ihrem Verhandlungspartner also, warum Ihr Unternehmen zwar nicht der billigste, aber der preisgünstigste Anbieter ist.

Ihre Argumentation kann in der Aussage münden: „Aufgrund unserer bewährten und eingespielten Zusammenarbeit können wir Ihnen 0,42 Prozent mit dem Preis entgegenkommen, wenn …“ Nennen Sie nie glatte Zahlen, denn Ihre Preise sind scharf kalkuliert. Und knüpfen Sie den offerierten Nachlass an Bedingungen.

Ihr Geschäftspartner wird, wenn Sie ihm einen so niedrigen Nachlass offerieren, laut Zeter und Mordio schreien und eventuell sogar drohen: „Dann ist unsere Zusammenarbeit beendet.“ Daraufhin sollten Sie, wenn Sie in einer starken Verhandlungssituation sind, keinesfalls erwidern: „Wie denn? Sie haben doch aktuell gar keine alternativen Lieferanten/Dienstleister. Sie sind doch auf uns angewiesen.“ Denn solchen Aussagen setzen Sie Ihrem Partner sozusagen das Messer auf die Brust, und er wird sich hierfür irgendwann rächen. Zudem wird er versuchen, die (partielle) Abhängigkeit von Ihnen so schnell wie möglich aufzulösen.

Antworten Sie stattdessen zum Beispiel ruhig: „Damit haben wir gerechnet und das wollen wir selbstverständlich nicht. Deshalb haben auch wir nochmals mit unseren Zulieferern verhandelt; außerdem unseren Energieverbrauch reduziert und die Abläufe X und Y optimiert. Dadurch konnten wir unsere Kosten um über ein Prozent senken. Deshalb können wir Ihnen einen Nachlass von 1,13 Prozent gewähren, wenn …“

Daraufhin wird Ihrem Partner ein Stein vom Herzen fallen, denn: 1,13 Prozent klingen schon anders als 0,42 Prozent. Dies bedeutet aber nicht, dass er den geforderten Preis akzeptiert. Vielmehr ist nun erst die Basis für die weitere Verhandlung gelegt.

Wie flexibel Sie beim Verhandeln agieren können, hängt von Ihrer Beziehung zum Kunden, Ihrem Verhandlungsgeschick und Ihrer Gesprächsvorbereitung ab. Generell gilt jedoch: Wenn Sie gesagt haben „Das ist mein Preis“, müssen Sie ihn mit Händen und Füssen verteidigen.

Machen Sie sich klar: Schon geringe Preisnachlässe wirken sich oft fatal auf die Rendite aus. Hierfür ein Beispiel: Ein Industriezulieferer hat eine Umsatzrendite von fünf Prozent. Erzielt das Unternehmen nur ein Prozent niedrigere Preise, sinkt zwar der Umsatz nur um ein Prozent, der Gewinn sinkt aber um 20 Prozent. Entsprechend scharf sollten Sie Ihre Preise verteidigen.

Wenn Sie zu schnell einknicken, hat der Einkäufer außerdem das Gefühl: „Der wollte es mal probieren.“ Das belastet Ihre Beziehung. Und wenn sich eine Verhandlung aus Sicht des Einkäufers nicht „hart“ anfühlt, kann er anschließend auch nicht stolz sagen: „Weil ich so taff und hartnäckig verhandelt habe, haben wir nun Top-Konditionen.“ Gönnen Sie ihm diesen Triumph, sofern er Sie beziehungsweise Ihr Unternehmen wenig kostet.

Zum Autor:

Peter Schreiber ist Inhaber der B2B-Vertriebs- und Managementberatung PETER SCHREIBER & PARTNER in Ilsfeld bei Heilbronn (www.schreiber-training.de). Er ist u.a. Dozent an der IHK-Akademie München in Westerham, Referent bei WEKA Industriemedien in Wien sowie Lehrbeauftragter an der Hochschule Mannheim.

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Die aktuelle Beschaffungslage

macht die ohnehin anstrengenden Preisverhandlungen zwischen Vertrieb und Einkauf nicht leichter:

• In einigen Branche gibt es Kostensteigerungen im 2-stelligen Prozentwertbereich wie z.B. für Sprit, Transport, Mineralölerzeugnisse, Baumaterialien (Holz, Baustahl, Dämmstoffe) …
• Gleichzeitig gibt es aktuell Lieferengpässe wie etwa bei Mikrochips, Kunststoff, Verpackungen …
• Das erhöht sowohl den Blutdruck beim Einkäufer des Kunden als auch den Blutdruck beim Einkäufer des Lieferanten – beide müssen für die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen sorgen.

Und der Verkäufer des Lieferanten? Er sitzt zwischen diesen beiden Stühlen.

Was ist zu tun?

Wenn Ihr Unternehmen als Anbieter Kostensteigerungen weitergeben muss und gleichzeitig Lieferengpässe hat, wird es vermutlich Ihren Mitbewerbern grundsätzlich nicht viel besser gehen.

Bei bestehenden Kunden …

Der Einkäufer Ihres bestehenden Kunden scheint deshalb keine echte Alternative für einen – eventuell aufwändigen – Lieferantenwechsel zu haben.
Auf der einen Seite würde er Sie gerne zu einer sicheren, längerfristigen Belieferung verpflichten, um seine Produktionsfähigkeit abzusichern. Andererseits befürchtet er, dass er die von Ihnen heute geforderten Preise nicht mehr so schnell wieder loswerden wird.
Oft ist es für den Einkäufer nicht der Preis selbst oder die hohe Lieferzeit, sondern die Unsicherheit hinsichtlich der Entwicklungen – dies entzieht ihm die für seinen Beschaffungsauftrag verkaufspsychologisch notwendige Entscheidungssicherheit.

Erweitern Sie deshalb Ihre Argumentation.

Bringen Sie neben den bisher üblichen Produkt-Nutzen, Prozess-Vorteilen, Serviceleistungen sowie den Hinweisen auf die langjährige, loyale Zusammenarbeit eine weitere Komponente ins Spiel:
Argumentieren Sie mit einer höheren Versorgungswahrscheinlichkeit durch Ihr Unternehmen und erarbeiten Sie zusammen mit Ihren Kollegen vom Einkauf eine überzeugende Darstellung Ihres Beschaffungskonzeptes für die aktuelle Situation.
Des weiteren überlegen Sie zusammen mit Ihren Einkaufs-Kollegen eine Preisgleitklausel im Gegenzug für eine längerfristige Abnahmevereinbarung. Ebenso könnte für den Kunden eine Kickback-/Bonus-Vereinbarung interessant sein.

Neue bzw. Wettbewerber-Kunden akquirieren …

In diesen Zeiten sind Umsatz- und Kunden-Verluste und somit Ertrags-Verluste nicht unwahrscheinlich – Umsatzrückgänge bei Kunden selbst, Technologie-Wechsel oder auch Verlust an den angreifenden Wettbewerber können Ursachen sein.

Gezielte, systematische Neukunden- bzw. Wettbewerberkunden-Akquise sind also angesagt.
Eine Ergänzungs-Strategie ist dabei meist erfolgversprechender als eine Verdrängungs-Strategie: Versuchen Sie mit dem Argument der verbesserten Versorgungssicherheit ein (zusätzliches) Lieferanten-Splitting zu erwirken und zunächst einen ersten Lieferanteil zu ergattern. Die überzeugende Darstellung Ihres Beschaffungskonzeptes sowie ein Preisgleitklausel-Konzept werden auch hier zu zusätzlichen Argumenten.
Greifen Sie nicht jeden Neu-/Wettbewerber-Kunden an, sondern erarbeiten und trainieren Sie in Workshops Ihre Zielkunden-Strategie.

Weitere Impulse erhalten Sie in unseren 90-minütigen Webinaren aus der Reihe SALES KOMPASS by PETER SCHREIBER & PARTNER.

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